科密股份上市，科密股份倒闭最新消息

一、客户背景广州科美集团成立于1993年，是一家集生产、销售、研发为一体，从事办公电子/耗材、高科技电子产品、办公机械的现代化民营集团企业。公司拥有员工2000人，在全国各地设有多个名称、分公司和办事处。

凯米集团是中国碎纸机制造行业的领军企业，是我国最大、最专业的碎纸机、时间管理机OEM出口基地，也是最具实力的本土碳粉制造商。我们的产品销往欧洲、美洲、日本、韩国、印度尼西亚等50多个国家和地区。

凯米始终把拥有自主知识产权的技术置于核心竞争力，坚持“客户第一、合作伙伴为朋友、员工第一”的核心价值观，提供一流的产品，最好的我们努力提供更好的服务和创造力。成为您所在领域的首选合作伙伴。

凯米集团连续5年被评为省市“守合同重信用”企业、连续4年被评为省市“经济效益大企业”、“广东省科技型龙头企业”进步。连续3年。

2007年“科米”商标被认定为广东省著名商标。

根据南方罗的调研，科米特集团能够在短短十多年的时间里获得如此多的荣誉，科米特产品在行业市场上占据了有利的地位，科米特品牌在行业市场上具有非常大的影响力，我意识到我已经力量。超级渠道覆盖率与渠道影响力密切相关。

2、行业渠道发展与彗星挑战然而，随着办公设备行业市场化进程的发展，渠道在整体营销过程中的作用越来越重要。谁能掌控渠道，谁就能在即将到来的激烈竞争中占据更重要的地位，为下一步的发展捕获更多的发展机遇。

就目前的凯米而言，一方面，由于初期渠道变化导致经销商大规模流失，加上整体市场、行业和消费者需求等因素，渠道问题也随之而来。已经到了改革的阶段，已经到了发展的关键时期。

3、南方罗诊断凯米集团渠道。为了更全面地了解凯米集团目前的渠道情况，南方罗凯米项目组和凯米官方花了10多天的时间进行了渠道现状等调研。内部访谈和外部调研几乎涵盖了Chemit目前覆盖的所有地区和渠道，并仔细分析和剖析了Chemit渠道的现状和核心，从而对Chemit的现状有了更全面、清晰的认识和诊断。我知道频道。

通过采访研究，南方战略专家组认为，目前化米频道的核心问题主要集中在以下几个方面：

一是网络不完善，整体覆盖率太低。

1）地理范围

凯米的渠道原本做得不错，但2009年营销改革后，由于代理模式选择不合理，原来的分公司网络迅速流失到地方代理模式和广域总代理模式，现在区域覆盖率低：除了对城市、乡镇、乡村和州会城市的全面覆盖外，地市级市场覆盖率较低（当地代理商和主要区域总代理没有有效地将网络延伸到地市），更不用说拓展到县级市场了（无法扩展）。

2）类型覆盖率

特别是对于Kemit网络覆盖率较高的直辖市和州首府，Kemit网络也存在着严重的不足，即集中于OA通道，缺乏OP通道的有效覆盖。连锁店、超市等渠道发展明显滞后。 Kemi未能有效、全面地覆盖不同类型的渠道。

3）终端覆盖

由于区域和渠道类型的有效覆盖率较低，以及Kemi的网络管理能力较差，Kemi产品对终端的有效覆盖率也较低。

二是市场管理混乱，降价促销严重，价格透明，渠道商利润空间严重受限。

问题主要表现在以下几个方面：

药物浓度高。代理商主要集中在OA渠道，线下网络高度重叠，内讧严重。

市场表现疲软。公司缺乏必要的市场价格控制，无法控制经销商交叉销售活动。

代理政策约束不够。比如，对于文一这样的跨区域经销商，公司就缺乏必要的针对性措施。

销售压力太大。前期过大的销售压力和高额返利，迫使经销商为了追求利润而降低价格。

公司政策过于透明。由于代理QQ群和BMS管理不善，公司政策完全透明。

渠道会员忠诚度低。第二批次和终端的忠诚度较低，短期随意的低价销售行为可能会导致价格随着时间的推移而下降。

三是管控机制不健全。

渠道管控机制相关问题主要集中在渠道商选择、排除机制、渠道管理和政策管理等方面。具体来说：

选择渠道经销商的唯一标准是销量，对经销商的资金实力、产品类别、渠道特点、经营意识等没有系统的评价。这种行为有两个后果。一是同类型代理商过多，相互之间存在严重内耗，二是市场空缺渠道和领域过多。同时，其淘汰机制也不完善，典型的被动淘汰，没有事前沟通、准备计划、后续库存处理等系统性规划。在渠道管理方面，从信息和层级管理到培训和支持管理，都需要进一步完善。政策方面，由于各种原因，相关政策难以得到妥善落实。

第四，渠道价值体系薄弱，厂商之间的深厚关系不够。

利益博弈与价值融合：互惠互利最大化是厂商博弈的动机和结果，基于市场、发展、价值取向的认可是彻底拓展与厂商关系的策略，这是建立业务伙伴关系的基础。

代理机构的选择：在市场开拓过程中，选择合适的代理机构不仅可以有效降低市场运作的风险，而且很容易加强与制造商的关系。

市场拓展与维护：与经销商签订市场拓展、维护、深化协议，整合厂家资源，共同采取高效的市场拓展措施。

经销商分类：根据销量和发展潜力进行经销商分类管理，是明确制造商主要资源投入方向（激励）的前提和基础。

提高经销商素质：从财务、经营、人力资源、促销等方面提高经销商素质，是厂家共同发展的必要保障。

日常运营管理，深化关系：对销售人员和总公司客户代表进行彻底的日常服务管理，是提高座席忠诚度的主要方法和捷径。

变革管理，留优汰劣：定期跟踪评估高成长、低忠诚度的核心代理商，减少因代理商流失而造成的损失。

信息交流和服务升级：厂商定期发布战略、战术等信息，代理商的服务升级和参与企业运营是厂商之间相互信任的基础，是加速器。

就凯米渠道的现状来看，各方面的价值体系建设都处于早期阶段，根本缺乏代理人质量和变更管理方面的改进，亟待进一步改进。所有剩余的方面。

南方略结合行业市场发展、竞争对手、客户需求等挑战，制定了凯米下一阶段的渠道规划。

四、南方战略渠道规划1、渠道模式设置：

传统分销渠道：针对OA、OP、通讯、金融设备等各类分销渠道，凯米通过科学规划产品系列、优化选择经销商、严格的市场管理，实现了高覆盖。可以建立分销渠道。分销渠道结构。

制造商联盟：经过1-2年的探索，通过成功的制造商联盟渠道模式，选择可行的区域并分阶段合资，以四川、重庆合资为例。

厂家直供：推出以总公司为谈判核心的厂家直供渠道模式，以政府机关、行业招标采购为主，针对麦德龙、连锁超市、电商等特殊渠道，实现统一采购。渠道结构为制造商（经销商）最终用户，可以单独设计产品系列。

包销大客户：对于“福怡”、“好龙”等体力雄厚、销售网络超出省（地级市）的大经销商，我们将充分利用其经销能力，并有必要进行包销这由于对市场的负面影响，Chemi不得不以特殊的1:1政策与另一个产品系列签订承销合作协议。

二、构建渠道价值体系

1）构建核心。

从业务关系转变为伙伴关系

2）构建价值体系模型

构建价值融合体系的五项主要举措：

代理商选择标准规范体系：我们将恢复代理商选择标准规范体系，并按照该体系严格选择、评估和管理Chemichannel经销商。

以厂家为补充的市场培育和维护：主要针对核心、重点经销商，从单纯经销商的集团销售到以经销商和内部人力资源为核心的协同销售模式，阶段性地开发和维护市场，并将不断发展。在支持下，这最终将导致制造商共同努力开发和维护联合营销模式。

分级明确方向，优化资源配置：建立科学的经销商分级管理体系，获取高价值潜在客户，建立经销商层面的企业资源配置机制，制定个性化的经销商服务策略。 提供信息依据。

忠诚度与品质提升同步：不断提升核心、关键经销商的品质，使他们完全有能力跟上公司的发展思路和发展节奏，对公司产生共鸣，逐步了解公司。建立忠诚度。

日常管理、持续优化和培训：要求公司总部业务团队和相关后台支持人员通过三个关键保障深化与制造商的关系，实现制造商价值最大化，提高价值创造： 1、持续管理经销商的日常管理。认出。

分类、定期跟踪评估，降低风险：对于贵公司的战略性、非忠诚免费客户，除了保单上增加年度返利的捆绑福利外，还需要HR的跟进和评估。这有效降低了市场风险并加强了与高价值客户的关系。

搭建三个关键平台，增强沟通、营造归属感。我们建立了三个主要服务平台：分支机构、客户关系管理部、售后服务部，以补充公司与经销商之间持续的信息沟通和互动。一种创造“一体创客”的“归属感”。

5、Kemi的渠道拓展策略为了在未来3-5年内有效地建立和有效管理其渠道体系，Kemi可以采取以下行动。

第一个蜂窝项目

占领主要市场、丰富品类组合、细分渠道类型、优化分销网络、完善服务机制、构建价值体系是蜂巢计划成功的六大基础。

二、码头建设工程

第三，ES关系项目——创造了六大关键效益，构建了价值体系，并加强了与制造商的关系。

六、总结通过渠道价值体系的形成和渠道项目的开发，渠道将进一步完善，为应对市场发展、成熟客户和竞争对手带来的挑战打下坚实的基础，为渠道发展铺平道路。科美的未来市场开发我们为开发和上市做好了更充分的准备。

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