超负荷 交期杀手四

大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下超负荷的问题，以及和交期杀手四的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

超负荷，是指超出负荷规定的承载量，比喻承担任务过重，超出承受的能力。在精益的概念中就是日语的词汇"Muri"，无理与不切实际，意思是指行为或要求超出了正常的范围，有些过于苛刻或不切实际。

超负荷的现象在生活中普遍存在，让人感触最深的就是节假日出行，公路上的车堵得像停车场，让您卡在某个地方动弹不得，烦躁、焦虑，计划好的事情完全被打乱…这是公路超负荷。

然而在工作中的超负荷现象可能每天都在发生，不但常常被忽视，反而把它当正常，这是非常危险的。我们从比较有代表性三个方面来说明。

一、危险稼动率

一般情况下，都会认为现场的稼动率越高越好。拿到的订单、项目越多，营业额越高，稼动率则越高。订单多、项目多肯定是好事，然而稼动率过高未必是好事，因为您忽略了“危险稼动率“。用排队理论来讲，就是订单与设备稼动之间要进行权衡，要达到合理的平衡，当超过时将变成危险稼动率。

也就是说，当超过平衡点，就变成超负荷。在超负荷的情况下，稼动率若增加20%，等待的时间将增加2倍，效率变低。当组织处于危险稼动率的阶段，又加上各种其他的问题，多重问题叠加效率更低。同时还被认为执行力越来越差。

二、超负荷的项目数量

假设你一次只专注于一个项目（WIP=1），如果能做到，可以平均在2.5天内完成每个项目，因此，你的工作能力是每周两个项目。在这种情况下，从接受一件工作到完成它的平均等待时间是1/2周。但实际上，你手头上可能同时有10个或20个项目。如果你有20个项目，并且你仍然在努力工作（每周完成相同的工作量），那么每个项目的平均等待时间会被阻塞，最多20/2=10周！结果是所有20个项目的速度大大降低了。

三、超负荷的高层管理者

超负荷的状况如果发生在高层，将会给组织带来非常大的影响。

在我们辅导时候，某一天一位高层管理者与顾问谈到公司业务部的某个制度年久失修，在两年前已不适用，早已影响到业务人员的积极性。但因为他是总经理，同时也兼任业务部的管理者，因此认为这个制度的修改应由自己来完成，可是每天事情已让他忙到12点，身体也出现状况，根本没有时间来修改这个制度，最终一直拖到现在......很明显这位高层管理者已严重超负荷工作。

每个人的时间是有限的，大大小小的事情高层都要亲力亲为，要处理的事情会大量堆积，自己则变成了组织的最大瓶颈，作为一个领导者，当你成为一个瓶颈时，会有很大的放大效应，且组织发展得越大，问题越严重。各个部门，各种事情都将被“卡“在高层管理者那边，都在排队等待，组织反应速度变慢。

超负荷会降低组织反应速度，同时对个人而言，如果长期超负荷工作，不但没时间充电学**，没有时间陪伴家人，更会因为无法好好休息与恢复，身体会出现异常，也更容易职业倦怠。

如何减少超负荷的发生？

一、利用率在60%-80%范围，或者用小批量，降低变异

在或接近100%利用率的情况下工作，会使依赖于你的一切变得缓慢。所以需要设置一个WIP限制，使利用率在60-80%范围内。或者运用小批量降低变异。

二、有效地授权，并谨慎地选择你真正参与的事情

你需要限制你正在进行的工作量，当你没有足够的授权时，你得到的回报会随着组织的成长而递减。

利用艾森豪威尔决策矩阵，谨慎地选择你真正参与的事情：只参与重要的事情。

不重要的事情（矩阵的下半部分）可以删除或委派。重要和紧急的事情你可以用它来填满你60%的可用时间。对于这里的“紧急”问题，即是如果你不及时处理的话，会阻碍组织其他部门的运作项目。另外40%的时间你可以花在重要的和非紧急的任务和项目上。因为它们不紧急，它们可以在短期高负荷下临时移位，提供缓冲以消除可变性。重要的和不紧急，是指战略思维、未来规划、组织效能反思等等。

三、专注，一次做好一件事

一次做太多事情会削弱速度，有时甚至可以将团队速度降到零。很多事情正在做，很忙，结果是一事无成，没有一件是做完的。所以必须要专注，不是一次要做很多事，而是很快做好一件事。

四、建立自组织文化

运用敏捷流程理念，建构工作的流程，运用敏捷流程理念,建构工作的流程,让「人」动起来；透过看板可视方法,建构信息的流动,让「事」动起来；以精益思维为基础,创造价值的流动,让「物」动起来，以全面流动管理(TotalFlowManagement)去建构团队的精益执行力，让组织有快速反应的能力，最终建立自组织文化。

文章到此结束，如果本次分享的超负荷和交期杀手四的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！