乐高有钱，乐高营收触底下滑 新ceo要如何让它重回增长轨道
chanong
|（本文首发于“流润”公众号，请订阅“流润”公众号，加入我们，洞察商业本质）
观点/巴里·帕达主要编剧/艾尔曼
编辑/马军版面编辑/黄静
（本期内容根据团队日常阅读输入，由主笔二曼编辑撰写。）最左边的时间称为“特价”。正确时间的结束称为“混乱”。陷入裂痕的2023年预计将是艰难且充满不确定性的一年。因此，很多人都把希望寄托在2024年。希望新的一年能够生活的更加轻松，没有焦虑，甚至能够有所收获。但我们应该怎样生活呢？这需要对业务、运营、管理、环境、个人成长等问题有更深入的了解。所以我特别推荐认识这个人，Bali Pada。你可能从未听说过这个名字。但你可能听说过乐高，他已经在乐高工作了17 年。 2003年，巴里·帕达开始参与乐高的早期运营。这个时期也是乐高历史上非常重要的时期。此前，由于各种竞品的冲击以及电子玩具的崛起，乐高陷入了一系列亏损，并被迫裁员近千名员工。乐高公司内部也陷入了很大的动荡，一直在探索各种方向，有时模仿任天堂制作游戏，有时模仿迪士尼制作游乐园，但似乎都没有什么结果，没有盈利。到2004年，乐高的亏损达到2.92亿美元。这位出生于1932年的“运动员”负债近10亿美元，濒临破产。建筑物倒塌，海浪拍打。当面临生存危机时，乐高开始重塑自我。 Bali Pada冒着被解雇的风险说服管理层将注意力转向支持服务领域，并将优化运营模式和修复供应链作为改革的核心。他发明的“视觉工厂”会议模式在那里也发挥了重要作用。 2005年，Bari Pada开始担任乐高首席运营官，与乐高时任首席执行官Jrgen Knudstorp合作解决金融危机。这也是乐高正式盈利的一年。巴里·帕达(Barry Pada)也在2016年成为该公司第一位非丹麦籍首席执行官，因为他在该公司垂死的复兴和发展过程中发挥了决定性作用。那么为什么乐高会濒临灭绝呢？巴里·帕达是如何复兴乐高的呢？今天我们能从中学到什么？巴里·帕达也分享了他的故事，我在《乐高工作法：让交付变得高效》这本书里总结了我的想法和做法。每个想要成长的企业家、企业主和个人都应该阅读这本书。他的思维方式给了我们很多启发。也请大家分享一下吧。希望这些分享能帮助你在新的一年里不再忧虑，扭亏为盈。
挑战所有未经检验的假设如果你想扭亏为盈，你首先需要了解为什么会遭受损失。即正确归因。但你有没有发现，现实中，我们总结或考虑的往往不是一个又一个“归因”，而是一个又一个“假设”？例如。有人说第二季度的销售形势非常惨淡，我们来分析一下原因。 A部门说：“可能是因为现在的消费环境不好，消费者买的东西不多。”B部门说：“我觉得价格还是太高了，如果我们再降低一点，我们就会更有竞争力。”我做到了。 C 先生说，“也许我们应该向内看，或者产品本身还不够好”，D 部门说，“我个人认为Q2 不会达到应有的水平”。传统意义上的。”我们认为现在是销售淡季，所以销量没有增加也就不足为奇了。”好的。 “最后，‘得票率’最高的说法被归结为‘销售情况最差的原因。’”但实际上，A、B、C、D四种说法只是各部门的猜测。不是归属。归因和假设有什么区别？归因是经过测试可靠且合乎逻辑的事实。假设是基于过去经验或概率的可能性。只有经过一一验证的假设才能被归因。直接归因假设并直接指导决策和行动可能会产生致命的后果。因此，所有未经检验的假设都应该至少受到一次挑战。巴里·帕达在他的书中说：
多年来，挑战所有未经检验的有关消费者品味的假设一直是乐高每个人的共同目标。
例如，玩具行业从1月到7月都没有盈利。例如，新玩具总是比旧玩具更有吸引力。例如，城市或家庭主题的套装在北美卖不出去……这是乐高长期以来所依赖的假设。 Bali Pada要做的就是一一挑战这些假设。于是从2004年开始，Bali Pada就带领高管团队拜访了乐高粉丝组织。当时，乐高已经拥有无数的粉丝组织。一个名为“成人乐高粉丝”的老牌组织的成员甚至常常愿意花大量自己的钱参加三到四天的有组织的活动。此前，乐高员工在无数类似的粉丝组织中基本上是隐形的。参观之后，这些粉丝组织也让我们对乐高有了很多新的看法。有人说，如果小时候不玩乐高，就会被认为是一个被剥削的童年，大人喜欢做的就是搭又大又复杂的乐高积木，小孩子也喜欢做。人们说是的。有无数人说我们做小型车很开心，有些产品确实很糟糕，但他们不知道去哪里反馈。告诉乐高：你的假设完全错误。这些声音原本并不难听。所有归因都被阻止，只是因为您过于相信该假设。由此，乐高花费了更多的时间、精力和人力资源来拉近与乐高粉丝的距离，乐高呼叫中心的服务也得到了改善。到这里，乐高终于找到了Myriad的正确归属。例如，“新”不一定比“旧”好。消费者非常喜欢类似于“乐高城市”系列的复古产品，但乐高在这一领域的实际产能却绝非不足。再比如，地区之间消费者偏好的差异其实很小，上海家庭的购买偏好与达拉斯、拉各斯、慕尼黑、孟买等城市的家庭的购买偏好差异很大，类似。可口可乐一直认为美国人就像超级英雄一样……这些也为乐高未来的重塑奠定了基础。
创新并不总是颠覆性的；下一步是修改、创新、优化和迭代。但如何呢？巴里·帕达评论：
当我们谈论商业创新时，我们经常想到突破性发明和颠覆性技术。但提高供应链效率或改善客户服务的创新者很少得到热情的支持。
我们都喜欢突破性的发明和颠覆性的技术。 iPhone4等聊天GPT等他们将带来爆炸性的人气和影响力。当然，有客户，有利润。然而，这样的创新往往很少见。宋小马教授曾经说过，每个人都想创造出一种东西，能够在一夜之间流行起来，但是回想起来，他发现，不到一年的时间，它就流行起来了。如果算一下概率，就是万分之一。花费大量资源去赌万分之一的赔率是不值得的。创新不一定是颠覆性的。细节的优化或许是更靠谱的创新。因此，从在惠康任职以来，Bali Pada就特别注重优化现有的系统和流程。例如，为了调整生产线设备，我们专门定制了特定高度的小车和滑轨组，以快速更换新旧设备部件。这比依赖旧设备的旧工艺要快得多。起重机；例如，在一个步骤中，使用一卷PVC进行包装，只需将其更换为更大的PVC卷，就有效地减少了更换次数。另一个例子，我们增加了用于运输原材料的袋子的尺寸。设计更合理的生产线并减少设备需要清洁的次数……这些行动帮助Bali Pada 将交货时间缩短了50%。三十多年后，他的工程�**迦匀徽饷此担�
那时候我觉得我可以做任何事.
是的。创新不一定是翻天覆地的。但人们对创新比对现有程序更加挑剔。这是人性所决定的。很正常。但这需要不断的思考、开放和讨论。只有这样，你才能付诸行动，真正迭代。不要等待“一夜成名”的到来。
管理层应了解20% 的业务详细信息已正确归因。每个细节都有创新。这个很重要。然而，您可能会发现，像Bali Pada 这样的创新要产生成果，有非常重要的先决条件。前提是管理者，尤其是高级管理者，需要踏入泥沼。例如。这家运动鞋服公司最近推出了篮球鞋，市场反响尤为热烈。在某一时刻，供给超过了需求。你会怎么做？太棒了。请抓紧时间补货。 24 小时内必须生产10,000 双。但如果我只有一家工厂怎么办？然后再找四个。不过，工厂每天的最大产量只有1000双，仍然不够。然后加班，努力……作为一个高级玩家，你可能会发现整个逻辑不太合理，除非你脚下是泥巴。在基层，有时没有符合要求的工厂，加班再多也做不完。创新不可能以这种方式实现。 Bali Pada 的意见如下。
高管需要了解企业20%的细节。
2020年底，丹麦能源和电信公司Norris首席执行官尼尔斯·杜达尔(Niels Dudal)在接受采访时这样表示。他说，丹麦人似乎存在一种偏见，认为如果你太注重细节或不遗余力地进入工厂，你就不会成为一名好经理。这是成为高层管理人员的指南，因为高级管理人员需要关注更高的层面。因此，许多高管认为，如果想了解下面的细节，就需要聘请合适的人。但巴里·帕达教导他：仅仅因为你认为自己掌握了2% 的所谓高级知识，就不可能有效地领导一个组织。巴里·帕达本人也保持着参与的**惯。在装配线上，生产线操作员和主管得知他们并不知道该公司实际上有一份《质量操作手册》的副本，并且在质量检验过程中，一艘载有《星球大战》的航天器被我了解到他们经常制造两个“右翼”团体。在包装过程中，他了解到乐高产品在各个角度都会丢失零件……如果你站在高处，你会发现这完全令人难以置信。只有当你弯下腰时，你才发现，这才是最真实的线。亲吻地球，你的疯狂想法将有机会安全落地。例如，你有什么想法？例如，战略。
战略，聚焦品牌核心价值什么是战略？战略是顾全大局、实现总体目标的计划。 《侦查城池要塞》不是攻略，《克敌制胜》是攻略，《赚一亿》不是攻略，《如何赚一亿》是攻略，` “架桥修路、移山填海”不是战略，而是“架桥、修路、移山、填海”是战略。策略回答“如何”问题和“路线”问题。例如。你去往命运所许诺的星辰大海。你面前有两条“路线”。一是主干道，宽阔平坦，但非常拥堵。另一条是小路，荆棘密布，却很少有人走过。你想去哪一所？如果你选择了大道，你就必须早起，日夜努力，才能走在人群的前面。如果选择小路，就必须克服�**⒎皆搅耄拍茏呓贰⒊怠Ｕ馐怯刑辶Φ娜俗叩穆贰Ｒ桓鍪葑幼咴诮稚希突岜谎顾馈Ｒ惶醯缆肥俏切┯涤心Хㄎ淦鞯娜俗急傅摹Ｒ桓鋈巳绻绞肿咴谡飞希穆肪突岜欢伦 ＤΩ醚≡窀屎夏囊恢帧７裨颍阍脚Γ憔突嶙叩迷皆丁５阍趺粗滥奶趼犯屎夏隳兀恐泄铰宰裳摇⒅靖罩强獯词既送踔靖赵岢鲆桓鑫姨乇鹪尥墓鄣悖核怠Ｋ担�
策略就是寻找你的灵魂。
找出你出生的原因，找到你的使命，找到让你区别于他人的核心价值观。这是灵魂的反省。那么乐高找到的灵魂是什么呢？巴里·帕达在他的书中写道：
在战略层面上，我们专注于品牌的核心价值：乐高向公众传达的意义。它意味着创造力和玩耍。
也许很难想象，在2003年到2005年战略转变的关键时期之前，乐高的战略曾经一度像散沙一样混乱。有的时候是因为迷信的影响以及与《星球大战》、《哈利·波特》等顶级IP的合作，虽然在电影续集没有上映的那几年里乐高销量大幅下滑，但在另一个时刻则是激进的设计。比标准乐高迷你人物更大。杰克斯通娃娃在两年后被下架，因为它根本不能激发孩子们的想象力。不久之后，我又开始盲目依赖营销。当包装出现设计缺陷时，他们甚至试图增加营销支出来解决。巴厘岛帕达说：
在乐高“创造性地玩积木”体验的共识之外的领域进行了太多的实验。品牌价值因此被稀释，让很多核心粉丝感到失望。
你会怎么做？ Chris Zucker曾在其著作《回归核心：持续增长的战略》中做出过这样的结论。总的想法是，公司应该专注于向明确和了解的市场提供具有核心价值的产品，并有计划和选择性地进一步开发邻近市场，这意味着它应该被执行。换句话说，要警惕与你的核心业务相邻的业务。在战略转变之前，乐高几乎每年都需要开发大量新业务。因此，2004年乐高做出了一个非常重要的决定，回归创意和游戏。满足这两个标准的产品将保留。偏离这一核心价值太远的产品线必须退役或出售。同时，该战略分为三个阶段。第一阶段是为期两年的“现金管理”阶段，第二阶段是为期两年的“价值管理”阶段，第三阶段从2008年起是“成长管理”阶段。经过长时间的动荡，乐高终于重回正轨。最后，让我们回到我们今天所知道的乐高。就像从前一样。
坚守自己的核心竞争力那么如何才能回归自己的创造力和本质呢？巴里·帕达评论：
坚守自己的核心竞争力。
什么是核心竞争力？ 核心竞争力，核心竞争力有三个关键词。 1）相对论，也叫微分论。这就是你拥有的、别人没有的。其他方便面“美味又浓郁”，但你们的方便面“非油炸又健康”。其他面膜的目的是“保湿、美白”，而你的面膜是“祛痘、抗衰老”。别人的手机“拍照比较漂亮”，你的手机“适合老人”；2）无法复制。别人无法学**、无法克服的，就是你的“差异”。例如，核心技术是在早期阶段投入大量资金开发的，并且3）具有实际效益。如果更便宜的日本汽车在美国销售，可能会带来实际好处。因为美国很多汽车不仅价格昂贵，而且性能也很一般。然而，在日本市场推行低价是没有意义的。日本市场上的所有汽车都是这样。这三个关键词的组合称为核心竞争力。打造核心竞争力是关键优势，也是坚持战略的基础。那么乐高的核心竞争优势是什么呢？它是如何打造的呢？Bali Padda在他的书中说道：
在克服了2003-2004年的经济损失之后，我们必须面对乐高的历史遗产。许多资深人士仍然普遍认为乐高的核心竞争力在于设计、销售和营销，而不是制造。
制造外包在21世纪初曾一度非常流行。特别是，它正在追随西方公司将制造转移到成本相对较低的东亚新兴市场的趋势。然而，到2006 年，越来越多的证据表明外包应该注重质量而不是降低成本。此外，乐高总是存在一些问题，但他们从未遇到过制造问题。也就是说，除了设计、销售、营销之外，乐高还将制造纳入了核心竞争力。我们要把核心竞争力牢牢掌握在自己手中。于是，乐高开始打造其“制造”能力。此前，乐高将制造基地从瑞士搬到了匈牙利，从美国恩菲尔德搬到了墨西哥华雷斯，转移了捷克工厂，关闭了韩国工厂，只留下比隆一个小型制造基地。但最终在2008 年，经过多次争论后，决定将制造业务带回公司内部并收回控制权。巴里·帕达在后来的回忆中说道：
回顾过去，我们认定的最大错误是制造并不是乐高的核心竞争力。
而随后的故事也证明事实并非如此。乐高的积木制造专业知识是世界一流的。此外，掌握积木制造对于乐高来说具有重要的战略意义。这直接增加了乐高的创新、优化、迭代和控制质量的能力，如上所述。在此基础上，乐高才华横溢、富有创新精神的工程师创造了令人惊叹的创新，迅速提高了整个公司的能力。
您不必时刻保持警惕并计划策略。打造核心竞争力。下一步是合作。我们大家共同努力实现这两个共同目标。但我们怎样才能一起工作呢？谁应该被允许相互合作？巴里·帕达说：
企业管理中常用的方法是将收入业务划分为“利润中心”，将支持服务部门划分为“成本中心”。这种区分是错误的。所有功能必须彼此顺利配合。需要合适的人参与讨论。你属于哪个部门或担任什么职位并不重要。最优秀的发明家和企业家都明白这一点。
iPod 和Nest Labs 开发者、科技企业家托尼·法德尔(Tony Fadell) 曾在接受采访时表达过这个想法。一般来说，他在职业生涯早期就被告知一切都是由设计团队完成的。但他的回应是：都是设计团队做的，那么工程和运营部门是做什么的呢？在他看来，大公司的员工拥有的不仅仅是他们的“一亩三分地”。他说，他需要了解其他部门，做出更多的贡献。他确信他了解他们的要求。无论您是设计团队、运营团队还是人力资源团队的成员。有利于晋升、成长、能力提升。在线零售巨头亚马逊的创始人也很早就认识到所有业务部门（包括执行、物流和供应）之间协调的重要性。在21世纪初的互联网寒冬期间，大多数互联网初创公司无法找到有效的流量变现方式，最终无法生存，直到花费了投资者的巨额投资。大多数幸存企业在物流等传统管理和执行方面具有明显的协同优势。最著名的例子是亚马逊。因此，不要让自己沉浸在手头的任务中并不断地看着自己的脚。多观察、多思考、多协作、多学**、建立更多关系。那么我们具体应该做什么呢？这就应该提到“视觉工厂”会议模式，这是Bali Pada发明的一种会议模式。
什么是遵循原则、不放过任何东西的“视觉工厂”会议模式？Barry Pada 评论：
“视觉工厂”与传统会议不同，提供的不仅是一种会议方式，更是一种业务管理方法。它以每周简报为基础，提供公司运营的简明而完整的概述。
例如，可以努力搭建一个各部门可以相互认可的平台，比如不区分“利润中心”和“成本中心”召开会议，或者不断地继续讨论。您可以在30分钟或更长时间内进行高效的讨论。并坚持自己的原则，不要放弃。具体来说，有六项原则。 1）资格。确保有合适的人参加会议。根据Bali Pada 的经验，定期会议经常会出现错误的人参加会议。要么他们没有直接参与正在讨论的事情，要么那些真正有资格参与的人由于内部政治或不同部门之间的蔑视链而没有被邀请。视觉工厂的概念是促进团队之间的跨职能协作，并让支持协作有效性所需的每个人都参与其中。从直接参与运营的人员到高级副总裁和总裁的所有人都应该受到邀请，并且如果合适的话可以同时参加。 2）请准时。固定在特定时间。例如，周五早上。而且只有30分钟。请准时开始。时间一到，就把门关上。迟到者将无法入场。即使把他放进去，之前的内容也不会为他重复。纪律是灌输的。 3）协作文化。至少在这次会议中，每个人都是完全平等的，无论职业、地位、薪水。提出问题并避免办公室政治。寻求解决方案，而不是替罪羊。让我们讨论一下，不要闲聊。坦诚、务实和平等始终是关键。 4）数据和信息。根据关键指标和相关信息进行沟通。例如，您需要一些关键数据来确认您的产品线实际上需求量很大，因此努力最大化其生产能力和效率是有意义的。例如，确定一个行为实际上与包装、销售和营销密切相关，需要几个关键信息，我们讨论每个人可以影响哪些领域，这样做是有意义的。没有数据和信息，故事往往是空洞的。 5）问责制。责任在于人民。每个人都应该有一些个人负责的事情。让两个人负责一件事是不可接受的。在乐高，Vision Factory 会议系统将任务分配给每个人并相应地进行编码。例如，绿色表示“受控制”，红色表示“需要讨论”，蓝色或黑色表示“信息”。当然，有些动作必须与其他动作一起完成。然而，明确负责的人只有一个。这不仅是为了清晰和透明，而且还有心理作用。美国学者罗伯特·阿克塞尔罗德曾说过：
当一个人拿起笔在一张白纸上写下自己想要完成的事情时，他们知道自己对此负有责任，并且如果有必要的话下周必须报告自己的进展，这是一种强大的心理产生效果。这种心理效应会增加注意力和集中力。
6）覆盖全价值链。在巴里·帕达(Barry Pada) 加入乐高的早期，他在乐高的大部分工作和会议都是独家的。但在他看来：
没有一个部门比另一个部门更好。
价值链上的所有环节都必须参与。例如，运营经理也应该出席销售会议。这是因为它可以更好地了解零售客户，并确保乐高能够生产零售商和消费者想要的产品。资格。请准时。协作文化。数据和信息。问责制。覆盖全价值链。遵循这六个原则，专注于你的目标，不要放弃。并尝试偶尔重置一次。例如，更新密钥材料。例如，我们再看一下讨论的话题。例如，设置审核指标的准确性。诸如此类，考验。审查。重复。审判。审查。重复。
提高领导力并降低从假设到归因的复杂性。从细节到创新。从战略到核心竞争力。从合作到会议。巴里·帕达（Barry Pada）在乐高的每个角落都留下了自己的印记。但话又说回来，这是否让你疑惑，为什么一家陷入危机的公司和一群士气低落的员工会附和外国人的计划呢？是的。我为什么要听你的？你是谁？当我看完《乐高工作法：让交付变得高效》时，我也有同样的问题。但我想了想，大概有两个故事可以回答这个问题。第一个故事是关于信件的。 2005年9月，面对即将退出，乐高决定精简团队。更直接一点，就是解雇。即使是企业主也不能免除责任。一种悲伤和痛苦的感觉开始在乐高内部蔓延。没有人知道明天会在哪里。不久之后，供应链部门七名高管中的第一位似乎辞职了。然后是第二个，然后是第三个。最终，七名高管只剩下两人。如果你也是他们中的一员，你会怎么做？其中一人也开始感到沮丧。每天当同事离开时他都会感到难过，每天他在餐厅里和同事聊天，想知道下一个会是谁，每天在他的工作站上他低声对自己说：“也许会这样。”做我自己？''另一位正是巴厘岛帕达。他开始写一封名为“致新组织的信”的信。在那封信中，他开始向他的团队灌输“兑现承诺”的理念，解释他所期望的透明和绩效文化，并提供远比逻辑更强大的情感价值。十五年后，当巴里·帕达再次读到这封信时，他说：
我感觉我那时候写得很好。因为人们都震惊了。在供应链高级管理人员大规模裁员之后，即使是从商业角度来看这一变革的最大支持者也感到一丝恐惧，担心没有人的工作是安全的。这正是需要领导层做出敏感而果断反应的时候。
当你听到这个词的时候你有什么感觉？如果你没有立即回答，我们来谈谈第二点。第二个故事是关于调整。从1993 年到2004 年，乐高的组件产量翻了一番。有意义。这是因为新模具的边际成本非常低。然而，2003年至2004年间，乐高的盈利能力跌入谷底。而这些新模具严重危及了公司的未来。因此，产品线必须经过严格的审查和筛选。有人认为，与电影IP合作的产品线过于依赖电影更新速度，应该分开。有人说，专门为某些群体设计的产品线应该停止，因为此类产品的目标受众太小。但Bally Pada提出了一个非常违反直觉的观点。它涉及对具有许多组件且对于消费者来说组装起来特别复杂的产品线进行分拆。为什么？拼装乐高的乐趣不就是如此吗？是的。但乐高的人从来没有想过消费者是否真的能够完成这些高度复杂的建筑。组装非常重要。不过，更重要的是完成组装。事实上，在停产零件较多、消费者组装起来特别复杂的产品线后，乐高不仅显着降低了库存管理的复杂性，还显着提高了消费者的完整性。当面对可搭建的产品时，消费者更有动力去购买下一个产品，购买更多的白色积木进行DIY。第2集已经完成。你感觉如何？我们始终希望对他人、环境和世界产生影响。但我们忘记了，每个改变他人、改变环境、改变世界的人都是从改变自己开始的。打败别人很容易。真正困难的是战胜自己。当巴里·帕达（Barry Pada）决定用这封信来鼓舞士气、提高领导力时，当他决定用这句话来调整产品、降低复杂性时，很多事情就已经注定了，我想它是附加的。他注定会成为带领乐高度过最黑暗时刻的人。
现在，让我们回到最初的几个问题。为什么乐高濒临灭绝？原因有很多。例如，迷信过去的成功，对问题草率下结论；总是期待一夜之间蔓延的变化，却忽视微小的优化；员工面临诸多挑战。例如，每个人都在做自己的事情，并试图忽略与他们无关的事情。比如，内部政治猖獗，“业务会议”不断演变成“甩锅会议”。又比如不敢承担责任，可以说能做什么，但做不到……等等。这些原因您可能很熟悉。事实上，这正是您现在所困惑的问题。这不仅仅是个别公司的“专利”，而是任何公司都可能面临的“长期难题”。乐高也不例外。我们也不例外。这些问题综合起来导致乐高濒临消亡，在当今环境下处境尤为困难。那么Barry Pada是如何让乐高起死回生的呢？今天我们能从中学到什么？Bari Pada的所有改变其实都是为了一个灵魂：让一切变得简单。可以看到，它是围绕着一个灵魂而展开的。挑战一切未经检验的假设，简化归因；从细节入手，简化创新；高管需要踏入泥沼，想法才能轻松执行；聚焦品牌核心价值，简化路线；坚守核心竞争力并简化目标；简化协作，无需始终注视脚部。使用“视觉工厂”会议模式简化您的会议。提高领导力、降低复杂性并促进变革。你不妨把这八点分享给你的上级、下属、同事，作为2024年工作的共识。更简单，更简单。减少猜测，提高透明度。一切都是为了“简单的成长”。最后，我想再分享一个数据。 2008年至2009年间，在全球金融危机期间，乐高的业绩仍然增长了12%和15%。 2022年，在那段特殊时期，乐高实现了收入同比增长17%，零售店数量扩张20%。背负着近10亿美元的债务，乐高经历了一个又一个黑夜。你也可以
以。希望乐高和巴利·帕达的故事，能给你带去一些企业、经营、管理、环境、个人成长等等问题上的启发。更希望他们的故事，能让你在新的一年里，不再焦虑。祝，扭亏为盈。