苏宁挺过去了吗，苏宁以后

属于苏宁的时代已经永远结束了。 01 一年亏损数百亿在国内市场，有人说“中国零售历史的一半依赖于苏宁”。这或许有些夸张，但1990年成立的苏宁在这一领域确实取得了不小的成就。

他在武林界的地位绝不低。然而，尽管是这么大的一家公司，这两年似乎事情并不顺利。五六年前，谁也没有想到苏宁城会变成今天的样子。今年年初，苏宁易购发布了2022年盈利预测。公告显示，苏宁易购预计2022年归属于上市公司股东的净亏损为95亿元至115亿元； 2021年销售额预计为432.65亿元，下降78.04%，较去年同期下降73.42%。

过去一年，苏宁亏损100亿元，日均亏损2700万元。展望2022年伊始，苏宁易购宣布启动全面降本增效工作，压缩各类零售业态规模。

苏宁全年形势关、砍、砍、卖、卖、卖，——家家乐福门店减少30家，家电3C家居生活专卖店减少79家。一年后，成本降低了，效率提高了，我不再感到孤单。但苏宁觉得这还不够，一年就亏损100亿？太少了！我们再加50亿吧！上周五，该公司宣布修正2022年盈利预测，预计亏损从95亿元115亿元155亿元165亿元。

“都说上市公司擅长在A4纸上雕刻，证券报告要尽可能漂亮，最起码也要尽可能装饰一下，苏宁这次的策略一点也不假，有不” 。真的是躺着吗？ 02 苏宁问题太多2023年将是苏宁易购的“生存关键之秋”。 2022年，他们仍然可以向恒大徐教练学**，但如果解决不了问题，他们就会装聋作哑。你需要钱来讨债吗？总之，如果你不给我任何东西，那你就可以每天拖延时间，假装你在“节流增效”，给我做饭。可以。总不能让他们吃吧？

但今年，苏宁恐怕无法再坚持下去了。如今苏宁已经30多岁了，给他印象最深的就是没钱。苏宁易购发布的2020年度业绩报告显示，2020年归属于上市公司股东的净利润为-39.13亿元，较上年同期减少139.75亿元。到了2021年，这个问题变得更加严重，2020年，损失仅为40亿元，但一年后，损失迅速增加了十倍，造成了超过400亿元的巨额损失。

有关苏宁的消息是，该公司是否欠下千亿账户、苏宁易购股票被停牌、或者总裁张近东的5.4亿股被执法部门冻结，仅此而已。它位于悬崖边缘，距离雪崩仅一两步之遥。

连续多年亏损后，A股苏宁成为ST乐购（ST指国内上市公司的特殊处理股，也是退市风险警示），成为零售行业和公司声誉的巨头。掉到了地上。 2022年，这一趋势尚未逆转，企业将继续倒闭，业绩继续下滑，继续亏损。很多人将苏宁能走到这一步，归功于张锦桐和许家印交换的200亿杯酒。事实上并非如此，给恒大的200亿只是他们“购物狂”性格的典型例子。

对于苏宁这样规模的企业来说，其成立、发展、衰落的因素可能是多方面的。里面有说不完的故事，可能需要几天几夜才能讲完。然而，我们可以说的一件事是，33,354家大公司消失了。按照商业规律立足市场进行管理，判断失误，误判自身实力，跟不上公司内部时代的变化。经常有供应商告诉我们，苏宁的采购人员以场地费、发布费等各种理由索要黑钱，整天吃吃喝喝打卡，气味非常难闻。根本没有什么双赢的情况，比如淡季不给钱，旺季却来提货。董明珠勃然大怒，骂张金童40分钟。前员工常说：“这家公司烂到骨子里了，就连收银员、HR每天都要推3-5个订单，一有闪购活动，就给每个人分配一个订单。”如果您未能完成任务，您将受到评估。这种所有员工都进行营销和销售的方法仍然在传销组织中使用。顾客常见的投诉包括购物体验不好、物流不好、售后服务不好等各种投诉，经过多次网上搜索，我们发现苏宁易购和东某宝的差别越来越大，拼多多也被看不起。他们。最基本的就是乱赚钱，比如收购天天物流、收购家乐福、参加PP体育、参加电子竞技、参加房地产、参加苏宁大促、参加苏宁金融，我在用他们，但他们不起作用。在他们的基本市场。仅pptv项目就损失了至少200亿，收购pptv就花费了25亿，而且接下来的几年持续亏损，导致又亏损15亿。所以，我觉得这还不够，所以我模仿乐视体育，把它改造成pp体育。首先，我们投资28亿收购了中超联赛转播商天奥动力。通过天奥动力，间接用10年时间花费110亿获得中超联赛转播权，进而大规模购买足球转播权。

其先后瞄准五大联赛、欧冠、亚冠，从2017年到2021年的四年时间里，每年在版权上的花费高达30亿美元。它花费大量资金，管理不善，收回的钱只是特许权使用费的一小部分。此后，他们失去了西甲、英超、中超、意甲的参赛权，基本退出了巡回赛。说实话，如果苏宁当初把一半的力量投入到电商零售上，也不会是今天的样子。 03 我为自己的不幸而悲伤，但我生气了，回头看苏宁。就像一个国王，一开始有一手大牌，但最终打出了一手好牌，结果被击垮了。当年，张近东先生以10万日元的资金，在南京临海路一家200平方米的店面开始销售空调。第一年我赚了很多钱。

1993年，八家大型商场企业面临联合空调大战，他们不但活了下来，而且在全国名声大噪，在各地开设连锁店，开设大型通用电器店，拓展市场，上市。在。当时，中国零售业被称为“南苏宁北高美”，也被业内称为“美苏霸权”。

真正称得上是大卖场时代的巅峰。骚族有这样的传说：以此而昌者，必以此而亡。大卖场的发展逻辑成就了苏宁的成功，但苏宁的发展逻辑却停留在大卖场。互联网浪潮的兴起改变了零售业和市场逻辑。马云的支付宝解决了网上支付的诚信问题，网上商城的网上交易量迅速增加，并逐渐占据了更多的市场份额。面对这样的趋势，线下门店只能转型。但为何同样由线下门店转型的京东成功了，而苏宁却失败了？在刘强东淡然应对的同时，张振东却陷入了墙角，转身而去。 2004年，刘强东的京东商城关闭了中关村的线下专柜，全面上线，采用电子商务，成为一家完全电商企业。此时，苏宁刚刚进入3C领域，但仍在线下扩张。此外，2004年，苏宁大型直营3C连锁店总数突破100家，并于7月在深交所上市，成为中国第一家电连锁品牌。

凡事不能放弃的人，将一无所获。刘强东全是电商，而张近东只是用线上做陪衬，最终的效果完全不一样。以京东一举击败苏宁的价格战为例。当时，刘强东不断向张近东喊话，“京东的大家电总是比苏宁便宜10%，如果苏宁敢卖1块钱，东哥就免费送给他。”京东的会议室甚至被改造成“殴打苏宁指挥中心”，可见当时战斗的激烈程度。

张近东先生也是领头羊，不仅接受了这一挑战，还宣布次年线上线下同价。但商战并不是铁杆权威的问题。曾经帮助苏宁攻城略地的线下零售店，如今却成为了苏宁的负担，毕竟线下店的运营成本远高于线上。 2011年，京东还没有线下门店（极少数线下体验店被忽略）。 2011年，苏宁以线下门店为主，大部分门店为仓店一体化。这意味着什么？苏宁要打通线上线下一体化的仓储、物流、配送。对于十年前的信息系统来说，这是一项不可能完成的任务。有商业常识的人都明白，苏宁所谓的线上线下同价根本不可能。为什么它们的价格相同？哪个价格一样？房租、水费、水电费、人工费都需要花钱，但网上没有费用。如果这样持续亏损，苏宁还有多少钱呢？因此，在京东和淘宝天猫面前，苏宁早期的优势不值一提。你还在用锄头挖土，而别人已经开着挖掘机了。此外，刘强东先生在转型期彻底抛弃了以前的自己，用全新的思维方式来经营公司，而张近东先生仍然用大卖场的思维方式来接近电商。不用说，苏宁多年来一直被回避，把所有的钱都花在所谓的改变上。目前，苏宁扭转局面的唯一出路就是更加彻底地进攻。还不如效仿比亚迪，我的燃油车名声不好，我就戒掉，彻底转型新能源车。苏宁如果想自救，只需砍掉所有不必要的业务部门，放弃所有重资产的线下门店即可。另外，我们不是追求全品类，而是把不合适的产品线全部剔除，聚焦高度垂直细分的品类，整合渠道，整合供应链，全面线上化压低价格，我们会继续这样做。如果我们想继续走在线上和线下规模化和包容性的道路，那就只有死胡同。