咖啡在中国的发展史，国内咖啡发展

作者/包虎，原文首发于商业模式事务所（BM_firm）

1、1982年，中国黑龙江省双城市的农村出现了一群不知名的工程师。他们走访了当地所有农民，要求他们饲养奶牛，并承诺提供技术并保价购买牛奶。

这些工程师来自拥有100年历史的瑞士食品巨头雀巢。

除了瑞士手表的使用寿命和耐用性之外，瑞士经营的公司还具有注重长期价值而不关心短期利润的精神。距离加入中国工厂还有七年的时间。

七年后，即1989年，雀巢在广东省成立合资公司，开始生产和销售速溶咖啡，并首先到云南省推广咖啡豆种植。

当时，云南的咖啡种植几乎处于“原始阶段”。 30年后的今天，云南已成为拥有40万“咖啡农”的咖啡主产区，也正是因为雀巢的“灵感”，云南才成为拥有40万“咖啡农”的咖啡主产区。

中国本地生产和供应的牛奶和咖啡豆是雀巢咖啡的“武器”。

在中国人普遍认为咖啡“好吃”和“苦”的时代，雀巢是中国第一家推出广告宣传咖啡“美味”的公司。

20世纪90年代，中国咖啡消费市场需求突然爆发，雀巢因原材料价格下跌突然决定降价。当时，麦斯威尔的市场份额是雀巢的两倍，但只能从巴西和哥伦比亚进口咖啡豆，在价格竞争中毫无力量。

经过一系列价格战后，麦克斯韦对中国市场的控制开始松动。

为了挽回不断下滑的市场份额，麦斯威尔彻底强调了自己的“高端”本质，维持高价，并大力推动家乐福、沃尔玛等KA渠道的发展。不要犹豫，采取主动并买单。

雀巢则反其道而行之，大力发展经销商，先付款后发货，将所有成本转嫁到经销商身上。

随后的事实证明，经销商比KA渠道更敏感。

由于雀巢在现金流上占据主导地位，经销商普遍比较“温顺”，为了快速回笼资金、创新促销活动，会采取更加激进、高效的市场行为，我们会积极招募。

当时，雀巢经销商发明了自己的“粘合技术”，只要他们发现麦克斯韦商场柜台，就会在旁边摆上一个同样大小的雀巢柜台，摆上咖啡商品。

对Maxwell 市场地位的最后打击是2002-2003 年国际咖啡豆价格的上涨。麦克斯韦不得不依赖云南的咖啡农采购原材料，却发现雀巢已经占领了上游市场，并初步控制了数量和价格。利用它。

最后，雀巢和麦斯威尔的中国市场格局发生了逆转。 2004年，雀巢的速溶咖啡占据了中国70%的市场份额，而麦斯威尔的份额仅为10%。

雀巢的绝对统治地位一直延续至今。

速溶咖啡在中国仍然占据主导地位，现磨咖啡占据国际市场80%以上的份额，预示着雀巢速溶咖啡的前景黯淡。

在国外食品巨头的攻防交织中，中国人通过速溶咖啡进入了全球咖啡市场。

然而，中国的咖啡市场依然充满“中国味”。

2、在主流咖啡市场，咖啡只是一种普通的饮料。作为进口产品，咖啡在中国最初有一种被认为是“奢侈”和“特殊”的倾向。

遗憾的是，2010年以来，一些无良“韩国咖啡馆”不断涌现，通过假冒的“托管店模式”不断牟利、招商，赚得一毛钱。

代管店模式：加盟商负责店铺融资，品牌商全面掌控店铺运营，店铺库存分配由双方协商确定。

问题是，除了残酷投资的问题外，台湾和韩国咖啡失败的根本原因是什么？

1999年进军中国的星巴克系统地回答了这个问题。

3、美国人最初的理解是中国人喝茶，不喝咖啡。

星巴克于1995年以直接持股40%的方式进入日本市场，后来又以直接持股100%的方式进入泰国市场。

星巴克最初对中国市场持怀疑态度，但1999年，在台商孙大伟的允许下，在没有拥有一分钱股票的情况下，在北京开设了第一家门店。

星巴克虽然没有关注中国大陆市场，但还是借鉴了当时无与伦比的台湾咖啡，选择了高端、实惠的奢华路线。

星巴克在中国的首家门店均位于一线城市的中央商务区，以白领和商人为目标人群，设计完美再现西方小资生活体验的中高端门店。房价与人均收入比远高于欧美市场。

这也与星巴克闻名的正式商业模式无缝衔接。点一杯咖啡，然后流连忘返。

然后，星巴克悄然发现其在中国的门店正在亏损。

2009年10月，也就是亏损10年后，星巴克CEO霍华德满怀“好奇”，亲自前往中国诊断病因。

星巴克在中国的业务一直很强劲，但前10年一直亏损。而2009年霍华德访华后，就开始扭亏为盈……

目前，星巴克在中国市场的门店分为直营、特许、合作三种类型，门店数量已达数百家。

据当时媒体报道，霍华德先生针对中国市场开了几个药方，其中最让中国人放心的药方是：

1、充分信任中国团队，任命中国人担任CEO。

2、开发适合中国的场景和产品。

然而，这些并不是星巴克在中国20年盈利的真正原因。

事实上，星巴克否认台湾咖啡模式或“咖啡餐模式”在中国市场盈利的可能性。在中国，就是“饭”。

像星巴克一样，小资产阶级投资开店来盈利是比较困难的。

中国线下连锁咖啡市场的实际情况是租金居高不下，初期红利期过后，越来越贵。对于一家典型的咖啡店来说，如果减去15%的原材料、35%的租金成本、40%的运营成本和开支、10%的人员成本等，利润率几乎为负值。

这就是所谓的“7负2平1盈”。

此外，简单的膳食模式使供应链整合更加困难并导致成本更高。

但星巴克找到了解决办法：调整焦点。

到目前为止，线下连锁咖啡品牌的所有奢侈品都以顾客为导向，严格传达西方生活方式，但这并没有实现盈利，最终也会出现反弹。

事实上，自2007年故宫店关闭（瑞辰港与星巴克之间的冲突）以来，星巴克一直在寻求减少其文化信任并加强与中国顾客的沟通。

与此同时，星巴克要求物业和业主炫耀。

基本逻辑是，作为一个高级、高端、全球品牌，你需要租金特权。

但瑞幸咖啡却做了一件几乎所有咖啡公司都做不到的事情。他们一开始没有勇气去做，现在也不可能像瑞幸咖啡这样的咖啡公司投入那么多资源、开那么多店。 「厂家直销」位于办公楼大堂。

是的，大堂有一家厂家直销店。

厂家直营店最大的意义就是让大家知道，“我们这里卖XX，而且便宜，性价比高。”正如每一个便利店的存在都告诉你去便利店买东西一样，每一个瑞幸咖啡快捷服务店的存在都意味着你在买咖啡的时候告诉瑞幸去点餐。

瑞幸咖啡目标2021年开店1万家！

巨大的资源投入+疯狂的开店，正是瑞幸咖啡的商业模式。所以瑞幸咖啡实际上是一家打着互联网+幌子、拥有强大营销力的“新制造公司”。这是一家“新零售公司”。

新的制造公司依靠思想而不是产品来运作，如果这不占据所有思想，它们就可以变得“随处可用”。

这符合公牛电气的商业秘密，先打造安全插座等插座概念，占领用户心智，然后用户只要购买插座，就可以看到公牛，通过各个渠道分销你的产品。

瑞幸咖啡是“咖啡界的小米”，向用户传达专业咖啡（与星巴克同等品质）与便利店咖啡一样的真实价格和便利性。

这不是卖咖啡，也不是卖插座，而是灌输解决方案。

此外，咖啡是一种合法的“成瘾药物”。一旦发生身体依赖，就变得比买插座频繁得多。

而现在，截至目前，瑞幸咖啡有潜力实现上述商业模式目标。

雀巢咖啡进入中国30年，星巴克进入中国20年，但中国咖啡市场依然是主要蓝海市场，人均咖啡消费量比英国多3杯，仅为英国的1/80 。尽管比美国小120倍，但增长速度却惊人，其中一些消费升级类别每年增长0.5至10倍。

中国咖啡市场的发展是一个中国人逐渐对咖啡产生身体依赖的过程，未来商业模式的核心竞争将是左边星巴克、台湾咖啡、韩国咖啡的奢侈品。方便地喝咖啡。喝对的咖啡吧，瑞幸已经在正确的轨道上奔跑了。

当然，瑞幸咖啡的直接敌人要么是自身（受到现金流拖累），要么是便利店。

7、从雀巢到瑞幸，我们基本上看到了传统行业整个商业模式的升级。

它们按顺序排列：

以雀巢、麦克斯韦为代表的传统预包装包装。

线下连锁店以星巴克、Costa、曼咖啡、Zoo等为代表。还可以细分为传统线下连锁和精品线下连锁。

消费升级品类以各种咖啡机、咖啡胶囊、精品咖啡为代表。

新的在线预包装和O2O零售，例如Nespresso等。

线下自助服务，例如Coffee Wings。

全家、711、罗森等便利店咖啡店。

无尽的场景和新零售模式以瑞幸、连咖啡等为代表。

复杂类型的商业模式充分证明了这样一个事实：用新模式重塑传统业务是一个全新的机会。

这就是咖啡行业的样子，你所做的也是如此。