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|系列文章以管理学者陈春华、彭剑锋、施伟之间关于《不确定性时代的管理嬗变》的对话开始。本文节选自史伟老师的讲座。彭剑锋老师的讲座今后将会做成系列讲座，敬请期待。
上一篇：陈春华：在不确定的时期，你不需要知道谁是你的敌人，但你需要知道谁是你的朋友。
过去几年，高管和商界最常谈论的话题之一就是互联网给商业世界带来的变化。现在越来越多的人一致认为，“不确定性”是描述这个时代变化最合适的词。尽管很多人都同意这一点，但许多人对“不确定性”的概念仍然有模糊的理解。
一、不确定时期的主要特征
我对不确定性的定义是，环境变化是一个随机过程，因此有些事件可能随机或突然出现，甚至可能表现为突变。
你如何分析不确定性？你可以建立一个分析框架。我觉得可以从两个角度来分析：
第一个观点是，我们之前没有意识到的变量现在正在出现，或者可能在未来出现，超出我们当前的经验。
第二种情况是有一些过去经常出现的、我们熟悉的随机变量。但现在这些变量的形状、方向、价值都开始发生变化，而且也具有不确定性。比如，我们都知道中国的化工企业，包括一些医药原料企业，最近面临着一场环保风暴。
环保这个变量一直存在，但却被国内很多企业，尤其是一些中小企业所忽视。或者，根据他们的经验，地方政府认为为了经济发展而缓解环保问题是可以的。但让我们没想到的是，这场环境风暴是真实存在的。因此，对于许多公司来说，当前的突变菌株超出了他们的应对能力，产生了不确定的问题。
而面对不确定性，企业应该怎么做呢？陈博士此前表示，不确定性应该被视为常态。企业应该如何应对？我的理解是要处理好短期行动和长期行动的关系。短期行动通常是决定性的，而中长期行动则具有不确定性。因此，对于公司而言，短期行动的持续确定性可能会受到长期行动的不确定性的损害。这实际上是一个战略矛盾，也是企业面临的一个难题。
因此，在谈到未来的战略时，我认为企业需要牢牢聚焦，朝着一个方向前进，同时保持一定程度的开放。商业模式、业务运营、架构等等。这样，当未来面临新的不确定性时，你就能快速响应这些新的变化，快速适应。这些都是使用动态或多管齐下的策略来应对未来不确定性的方法。
2.我们如何应对不确定性？
面对不确定性，我们应该形成什么样的战略思维体系？战略思维体现在企业对具体实际问题的战略选择和解决方案。造成这个问题的原因是，企业的战略选择通常需要较长的时间跨度，并且存在很多不确定性。
接下来，我认为有几个概念将有助于我们理解未来的策略。
首先，公司需要深入融入客户。我们越了解客户并最直接、最恰当地认识他们的需求，我们就越能适应未来的变化。 Harue Plumbing Duck 先知，变革往往从客户开始。但德鲁克也曾经说过，变革往往始于客户之外。因此，我们广泛地定义了客户的需求。我们需要充分意识到这些更广泛的变化，并将其整合到我们合作伙伴的价值链中。
例如，我们可以与客户一起开发产品，与客户共同制造产品，甚至帮助他们销售产品。经过这样彻底的整合，你在处理不确定性时就会有一个明确的方向，并且可以将长期和短期变量结合起来。
第二，面对不确定性，我刚才提到了商业模式的开放。我们应该如何理解这种自由感？我们相信商业模式可以构建为一个平台。例如，我们建立了与合作伙伴跨境融合的机制。如果我们的上下游企业能够在这个平台上共同“唱戏”，我们至少能够满足当前的业务需求，发现未来的机会。例如，如果您是一家传统家居公司，您永远不知道会发生什么。当情况发生变化时，为什么不来和我的经销商一起学**和探索呢？
当包括经销商在内的所有人齐聚一堂“唱戏”时，他们的一些做法将预示着未来的趋势。这个时候，如果公司开放的话，会更容易抓住机会。另一方面，思想封闭、只能“独舞”、不善于合作的人，则很难意识到“未来已然来临”。因此，企业需要为上游供应商和下游渠道商打造开放的模式。
第三，在考虑战略变量时，不需要考虑特别长的时期。在当今时代，战略思考的时间最多只有5到10年左右，所以重要的是要保持在一个适当的时期，在这个时期内获得优势，从一个有利点移动到另一个有利点，然后走向另一个有利点。下一次成功。您所要做的就是继续前进。取得更高水平的成功往往可以带来最终的胜利。正如佩恩博士所说，有时最好不要过多担心未来的不确定性，第一次就把某些事情做好。
3.未来已来，站在未来回望
当然，每个行业的情况有很大不同，但总体来说，除了少数全球最先进的互联网公司和人工智能公司外，中国的大部分行业都是传统行业。当今大多数行业都具有三个特征：
一是市场细分进一步完善。最后的C端，即消费者端，完善其细分，向上增加所有行业环节的市场细分。例如，随着服装碎片的增加，织物碎片也会增加，这并不奇怪。
第二个特点是，从时间上看，很多行业已经发展到中期阶段。所谓中间市场，就是盘整期。根据产业生命周期理论，一个产业的发展经历了引入、快速成长、成熟、固化等过程。当前，很多行业都在经历重组期，马太效应的出现是大家应该关注的。
现在做空调的人想毁掉格力是极其困难的。我所了解的中国国产品牌电梯企业目前在全国排名第6至第7位，但未来肯定会有进入前3的电梯企业，行业将更加整合。融入他人的能力。我认为这是一个非常重要的环境变化。也就是说，你越强，你就越强，你不整合别人，你就会被别人整合。这是很多企业面临的客观问题。
但问题是你应该已经有了一定的份额，所以很难整合其他的东西。接下来就是如何真正突破发展瓶颈，成为自己行业的组织者或者整合者。这是一项战略使命。
三是核心资源竞争日趋激烈。未来，企业发展竞争将更加激烈，市场将更加复杂，博弈已过半，胜负很快就会明朗。资源就更大了。核心资源，包括人才，世界上很少，想用也用不到，所以内部培训极其重要。整合外部资源需要开放的心态，但实际上外部资源也非常有限。例如，世界上真正了解石墨烯技术或人工智能的专家很少，那么如何快速整合资源呢？
因此，随着人工智能的发展，未来企业人才问题可能一方面表现为核心人才的需求，另一方面表现为平均人才水平的提高。当然，核心人才不一定是科学家或高精尖人才。它们可以分布在任何级别。这里需要强调的是，“中国制造”的产业工人也是核心人力资源。
4. 管理不确定性，你可以立即改变什么？
不确定性是常态，互联网是我们生活中的一个主要场景。理论上有很多创新和振兴，但在实践中如何形成有效的管理模式，这是我们真正需要思考的问题。
我想借此机会谈谈我的想法。虽然我的想法还没有完全深入、成型，但我已经开始看到一些点了。 “这也是一个文化问题。当我们谈论企业管理时，我们就不得不谈论中国文化。关于中国民族性的书籍已经出版了很多。今天我们在这里就不多谈论文化了。当谈到管理时，一切管理都必须立足于中国特色。
例如，中国人普遍认为“宁做鸡头，不做凤尾”。这一点没有争议。有句谚语说的是人与人之间的自然关系，每个人都一起工作。路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 ”，久而久之，一个人的心就变得清晰了。这些都是大家都认可的，所以是不能违背的，而且公司的商业模式是根据中国人的人性特点来设计的。
例如，很多中国人不擅长流程管理，因此他们不会创建复杂的流程或使流程过于简单。许多公司甚至要求15 人或更多人签署某些东西。我想知道是否可以使用模块化方法来密封我的工作和职责。比如在研究、生产、营销上，研发环节封闭，建立了责任边界清晰的责任组织，生产封闭化、平台化，内部走向准市场化，同样如此。用于营销链接。这样，内部模块的连接就变得非常简单，简化了大规模的流程。
这个模块融入了人与人之间的自然关系，比如你是“�**濉保瓿闪斯ぷ鳎憧梢杂媚愕牡艿茏槌梢桓觥澳诟蟆薄Ｔ谝滴窆芾砉讨校恍枰咝涑霰灸？榈墓δ堋⒅柿俊⑹考纯桑扌杼乇鸸刈⒛？槟诓康姆椒ê痛怼Ｎ胰衔庵帜？楣芾斫岢晌蠢吹墓芾砟Ｊ健�
这是我正在思考的一个点，今天就不细说了。我最近一直在思考这个问题，管理到底是简单还是复杂呢？我的结论是，设计大型管理系统和框架需要简单性和广阔的视野，而微模块化设计则需要非常详细的设计，而细节就是成功与失败的区别。我认为管理需要在细节上更细致，在大框架中轮廓清晰，缩短联系，快速反应。在即将到来的互联网时代，也许有必要引入这种管理理念。
5.如何改变？重新定义公司边界
所谓跨国企业，还是需要从战略和组织两个层面来理解。首先需要从战略层面来理解，跨界/开放需要从战略框架即商业模式的角度来理解，组织的开放不可能一下子就实现。为什么组织应该开放？因为他们的战略和商业模式需要开放。前面提到，小米是做毛巾的，我觉得现在跨界的逻辑之一就是聚焦客户资源，因为这涉及到传统企业的进化。有可能建立产业和产品并积累经验。作为客户资源，以您为中心，我一定会超越国界。
例如，我给大家举个例子。大家都知道有一款瑞士手表，叫SWATCH。这种手表适合男孩、女孩和儿童。迄今为止，全世界已经积累了数千万甚至数亿的少男少女。那我为什么不能给这些人提供娱乐服务、服装服务等呢？我觉得这是一个超越国界的逻辑，是一个操作逻辑。
跨界就是这三句话：
首先，这个圈子有多大？随着圈子越来越大，它就跨越了边界。圆圈的大小根据客户中心的多元化而定。所以，我并不反对小米多元化。手机做好之后，不管你用它做什么，比如手机电池、加湿器，只要质量好就行。
二是水平尺寸和水平扩展范围。以歌尔为例，它最初是生产麦克风和耳机的，但建立了精密制造的平台和基础。精密制造公司可以做小东西，我可以做这个，为什么我不能做天线或助听器？我们都知道米其林生产轮胎，也有米其林餐厅，但创意如此之多，以至于这种跨界不再符合正常逻辑。
第三，无论多长，都是跨界的垂直产业链。前几天，我去文兹讲课。温家正从养猪转向生产粮食。制作完食物后，我意识到食物分配是有问题且令人困惑的。有些城市是寡头垄断的，所以我开始以寡头的身份工作。一条向下游延伸的链条通道正在建设中。如果它向上游生长，就可以种植玉米。
换句话说，跨境可以是垂直的，也可以是水平的；事实上，以客户为中心的跨境也可以理解为水平的跨境。不断跨越，理论上这里没有界限，界限在于个人能力和领导力。现在，有了共创共享，这个问题就变得好办了，可以吸引创业团队通过共享模式一起创业。因此，从战略的角度来看，企业未来的发展道路可以说是无限的，但其能力却是有限的。从辩证的角度看，有跨越界限的，也有不跨越界限的。
6、如何激活个人？激活后如何评价？
个体激活与组织整合并不矛盾，个体激活也不是无拘无束的个人主义。许多公司目前在如何激活员工方面面临着严重的困惑。我们接触到的管理者几乎都认为员工的内在动力和动力不够，个人理性与组织理性之间存在矛盾。个人理性需要懒惰，而组织理性则需要最佳的工作绩效。其实很多企业都意识到这个问题，但是没有特别好的办法，评价和考核是世界范围内的通病。我想指出几点。
一是盘活个体企业权益安排。公司的利润结构必须让每个人都为自己工作，因此广泛的股权激励和广泛的分享来激活个人是前提。如果没有这个机制，所有员工都会认为公司不属于他们，但为你做的就是为股东做的，所以你无法真正激发个人活力。兴趣的开放程度与个人的活跃程度成正比。
其次，为了激励个人，您需要帮助员工找到超越个人目标的整体目标。当我们还是孩子的时候，我们看过有关中国工人为石油辛勤工作的电影，这种精神就被传承给了我们。作为管理员，您不仅需要赋予特定技能，还需要赋予使命。这是最终的授权。这就要求管理者要有雄心壮志，有强烈的领导意识。您对公司有强烈的使命感。国家的产业发展、社会生活、消费者权益，你所领导的团队和员工都有这种使命感。 “个人没有使命感就不会被激活。给钱是第一步，不给钱就谈使命是虚伪的。给了钱之后，不要只谈钱。给员工使命感的动力。”
第三，振兴个体，要注重激活人的自尊心。我提出了“自尊管理”的命题，但是很多企业之所以积极尝试聘请高层次的人力资源，是因为他们有很强的自尊心，需要激活它。因为你不必须。因此，我们需要管理我们的自尊。管理是一种心理现象。平等和尊重对于激发人们的自尊是必要的。还需要给予员工相对灵活的权利空间。
这三个视角中，第一个是兴趣，第二个是理想，也可以称为情感，第三个是自尊。这是激励一个人的三个关键词。我想简单谈一下价值评估，但在未来，KPI指标的评估可能会成为过去。我目前提倡导师式评价，像导师一样评价员工，规划他们的职业发展。但对员工的评价也不要太粗俗。一旦变得粗俗，就变得非常糟糕。