杜拉克：以下几个方法，专治“并购狂躁症”
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|在许多并购中，收购方都被被收购方的卓越管理所吸引。他们相信这个管理团队将留下来并继续经营公司。但通常情况下，即使有良好的保留方案，您很快也会发现关键人才离开您的组织。文：【美国】Robert W. Swaim 博士新媒体编辑：世界有宽广的胸怀。我不确定有多少人还记得20 世纪80 年代并购风靡一时。 “并购狂潮”成为当时最流行的趋势。中国显然正在加入这一趋势。并购是金融服务、零售、消费品、制造、运输和分销行业的流行语。买家和卖家之间的并购也在中国发生。
并购的十大理由并购如火如荼地进行，但在中国只有20%至30%的并购是可以避免的。此外，这种类型的增长往往需要很长的等待时间。发达国家的两倍。无论过去还是现在，想要在两三年内完成并购基本上都是一种奢侈。不仅如此，即使一笔并购交易完成，也不意味着它会最终成功。许多行业专家认为，与20世纪80年代的并购热潮类似，今天80%的并购都不会成功，导致数十亿美元的投资失败。同时，相关统计显示，大多数并购未能实现双方预期的目的和目标，或者其他条件发生变化，导致40%的被收购业务在3-5年内被出售，并会再次被出售。
有并购经验的中国企业会发现，这些结论同样适用于中国。仔细分析，并购失败的原因是多方面的，包括： 1、对被收购公司的风格、结构、业务实践等方面的能力评估不足。 2. 交易完成后，高级管理层没有足够的时间规划过渡期。 3. 收购经理低估了目标公司的阻力，因为他们常常不公开表达自己的观点。 4. 安抚被收购公司员工的努力失败了，对收购公司管理层的信任迅速消失。 5. 管理层没有努力赢得被收购公司员工的信任。 6. 承诺没有兑现，对新管理团队失去信任。 7. 过渡时间过长，且被收购公司的负面反应占主导地位。这往往是由于错误地定义了新公司的“使命”和“愿景”，未能为管理者和员工提供遵循的方向造成的。 8. 迁移经理或团队可能没有客观信息，可能会根据误导性或不充分的信息做出决策。 9. 公司管理组织倾向于使被收购公司适应自己的工作方式，而不是适应和认识被收购公司的利益和价值。 10、对新公司关键岗位员工的评价不是基于对双方公司岗位要求和人力资源利用情况的客观分析，而是偏向收购公司的管理层和员工，存在偏向一种非常常见的态度是，“我的员工比你的员工聪明，否则你的公司就会收购我的公司。”
杜拉克并购定律当上述任何问题发生时，最终结果是资源浪费、执行时间、资本和业务运营中断、买方未能实现增长目标以及卖方对您的失败。能够实现您的成长目标。达到将资产转化为个人财富的目标。然而，这些并不是不可避免的，通过正确的步骤和正确的工具，您可以更好地规划您的并购。在实施合并或收购之前需要询问一些重要问题。在这一领域，德鲁克为考虑并购的公司提供了一些很好的见解，他称之为“鸭子法则”。 1. 收购应该基于业务战略，而不是财务战略杜拉克先生认为：“基于财务战略的收购或多或少注定会失败。”如果没有“业务战略”，收购方通常不会不知道如何继续。被收购的公司。成功的收购基于业务规划，而不是财务分析。当然，必须指出的是，大多数私人资本发起的收购通常是基于财务原因。常见的做法是先购买公司全部或部分股票，通过管理改进等方式增加其价值，然后高价出售或通过IPO退出。这一过程通常在合并后五到七年内完成。 2、收购方必须出资什么？高管们经常会问，“如果发生收购，目标公司对母公司的出资是多少？”但实际上，“收购的成功通常取决于收购方如何为被收购方做出贡献，而不是相反。它如何为被收购企业提供新的增长机会？”，比金钱更重要的东西必须是必须在实际收购发生之前进行通知和计划，并且必须迅速执行。 ”比如2005年跨国公司3M收购Cuno就成为了Cuno在中国市场的良好补充。 3M在中国提供了更好的渠道和分销系统，20多年来3M一直在不断改进。这将使坤诺能够快速增加中国消费者饮用水净化产品的销量。 3、共同Common Core 成功的收购往往在收购方和被收购公司之间有一个共同的核心，或者说共性，而这种共性必须是双方都擅长的核心能力。然而，这并不意味着两家公司必须处于同一行业；例如，它们可能使用相似的技术或面临相似的消费者细分市场。如果你的公司属于高科技或其他技术领域，你至少需要有共同的商业语言，并且能够理解双方其他更专业的术语。 4.尊重业务、产品、消费者和价值观收购方必须尊重被收购方的业务，否则收购将无法成功进行。收购方需要相信被收购的公司能够做出贡献并尊重他们的产品、市场和消费者。收购必须“本质上兼容”。继续以3M 为例，很明显该公司尊重Quinno 的产品及其营销人员，并且他们在消费领域也有类似的用户。 5. 除非收购方有能力或愿意在至少一年内引入新的管理层，否则可能无法派遣高层管理人员参与收购。在许多并购中，收购方都被被收购方的卓越管理所吸引。他们相信这个管理团队将留下来并继续经营公司。但通常情况下，即使有良好的保留方案，您很快也会发现关键人才离开您的组织。
导致管理层离开被收购公司的因素之一是，他们以前是该公司的所有者，但现在发现自己只是“分公司经理”，或者目前是“员工”。所以，放他们走比跟他们争夺控制权更划算。 6. 消除�**喜⒑褪展和ǔＰ枰唇ㄐ碌淖橹峁共⒐陀眯碌墓丶拔弧５侣晨吮苊狻拔业脑惫け饶愕脑惫ご厦鳌蔽侍獾牧硪惶豕嬖蚴怯昧郊夜咀钣胁呕娜死刺畈拐庑┲拔弧Ｈ绻谎≡袷展悍降娜瞬牛敲词展悍较胍糇〉淖钣判愕娜瞬呕嶂鸾ダ肟蛭呛苋菀渍业叫碌墓ぷ鳌Ｋ蔷Ｈゾ赫允帜抢铮懔粝缕骄虻陀谄骄降娜瞬拧�