百安居旗下品牌，百安居家纺

8月份最大的零售新闻是Costco在上海开设了第一家大陆店，并在开业当天宣布，由于顾客过多，该店将在下午1点30分提早关门。

但从行业整体来看，进口零售商的生存状况却不容乐观。乐天、乐购相继退出，家乐福、沃尔玛的版图日益被电商蚕食，老佛爷、高岛屋在中国还没有找到生存之道。

家居用品零售品牌也是如此。许多世界级大企业在中国都经历过“艰难时期”，大部分都黯然告别了中国市场。家得宝(Home Depot) 和媒体城(Media City) 已永久关闭其商店。日本家具零售品牌NITORI曾调侃在中国开店，但开店100家后，目前只剩下38家门店，在华业务表现低迷。

百思买、百安居和欧倍德的中国业务经历了管理层变动，使得乐华梅兰在首都西南角只剩下一家大型门店。

先锋战争

1998年，《国务院关于进一步深化城镇住房改革加快住房建设的通知》一纸，标志着住房配额时代的结束，开启了房地产市场快速增长的大门。接下来的十年，房地产市场持续快速增长，创造了大量的家居消费需求。

2003年中国GDP增速超过10%，此后一直保持两位数增长，人均可支配收入持续增加，引起世界瞩目。

那是外资家具企业的黄金时代。钱包鼓鼓，市场大，主流消费者对进口产品还是有天然的亲和力。

随着房地产红利季的到来，家具零售商成为最早挑战中国市场的企业之一。

1998年，宜家正式进入中国，1999年，百安居紧随宜家的脚步，在上海开设了第一家门店，随后又在德国开设了OBI。 2004年，乐华梅兰在北京开设了中国第一家专卖店。 2006年，该住宅于2008年开业。 Depot来到中国了。

近20年前，全球排名前五的建材超市中有四家看到了中国这个充满潜力的市场，并采取了实际行动。

最初，定居者之间的战争始于百安居和奥比之间，并以“出售”奥比结束。

百安居进入中国三年后，年仅32岁的卫哲升任中国区总裁，使百安居走上了快速发展的道路。 2005年，百安居宣布全面收购欧倍德中国，交易金额为8500万英镑（按当时汇率折合人民币13亿元）。

此次收购将百安居在中国的门店数量扩大到13家，迎来了最辉煌的时代，而OBI也借此机会彻底退出中国市场。

业内普遍认为，奥比退出中国的人为因素远远超过了其他任何因素。

2004年，欧倍德中国的收入比上年增长了23.9%，进入中国市场仅仅四年后，欧倍德就已经是继百安居之后在中国大陆的第二大外资建材零售商。

尽管已经过去很多年，相关信息还很少，但欧倍德中国的情况看起来非常好，至少从其规模的增长来看是这样。

2003年就出现了从中国撤军的早期迹象。当时，欧倍德亚洲总裁李凤江和欧倍德意大利总裁乔治·迪都是全球总裁的热门候选人，但最终李凤江落选。

有传言称，李凤江自从输掉比赛后就一直受到“排挤”，而他计划带着欧倍德中国赴港上市也引起了总部的怀疑。

外界无法核实事实真相。

2004年3月，一手打造欧倍德中国业务的李凤江突然辞职。这一事件标志着欧倍德中国一系列无法控制的人事风波的开始。先是华东采购团队集体辞职，随后又有5人集体辞职。在中国，副总统辞职，国家主席也相继辞职。此后，OBI在中国的业务一落千丈。

就任OBI全球总裁新职务的乔治已两次前往中国安抚民众。然而，就在他宣布将全面拓展在华业务后不久，奥比的控股公司廷格曼集团就面临财务困难，唯一的选择就是出售现有资产。 2005年春夏之交，欧倍德中国被彻底出售给百安居，未来的战略重心完全回归欧洲。

能够利用对手最弱的时刻，让他们站到自己这边，对百安居来说是非常满意的一年。事实上，自2003年起，百安居中国在卫哲的带领下一路高歌猛进，开店步伐不断加快。

2005财年，百安居中国拥有13,000名员工，销售额同比增长78.5%至50亿元人民币，成为翠丰集团年报中最引人注目的事件。

但百安居可能没想到家得宝在完成对这家全球建材零售巨头的收购后这么快就加入了这场竞争。在中国最终生存和发展的不是国家，而是像红星麦库林、居然之家这样的家居用品商店。

真正懂商业的人都会明白，中式家具店和建材超市在商业逻辑上有着本质的区别。

2006年，家得宝以超过1亿美元收购天津家园，进入中国市场。此后，迅速在北京、天津、西安、郑州、沉阳、青岛等城市开设分店，几乎包括了当地的建材超市东方之家。

全球第四大建材超市乐华梅兰在2007年，也就是进入中国的第四个年头，姗姗来迟地开设了第二家门店。在以家得宝和百安居为首的进口零售商与本土企业之间的战争中，乐华梅兰扮演的角色几乎可以忽略不计。

我们赢了对手，却输给了中国队。

家得宝进入中国的那一年，也是百安居中国跌落神坛的那一年。

2006年，时任百安居中国区总裁的卫哲被马云“挖角”到阿里巴巴，担任B2B公司CEO。同年，百安居亚洲亏损300 万英镑。

2007年，百安居在中国的亏损进一步扩大至近500万英镑，2008年亏损达到6300万英镑，同店销售额下降了32%。很难想象，仅2005年，中国市场就为百安居创造了560万英镑的利润。

一排排灰色草蛇绵延数千里。这些都是百安居这几年快速扩张的后遗症。

在房地产市场快速扩张的时代，百安居的快速扩张带来了业绩的显着增长，当然快速扩张也让其在市场上建立了一定的地位。

到了2007年，房地产市场突然降温，一线城市商品住宅交易量一夜之间下降了50%至80%。一味追求速度，百安居开始体会到不注重精细化、聚焦发展的后果。

第一个问题是其立场不明确。虽然百安居的“一站式服务”价格相对较高，但肯定能吸引对价格敏感度较低、愿意“用金钱换时间”的一线城市用户。

但随着一线城市房地产市场降温，一线城市订单量大幅减少，同时二线城市消费者因价格问题不再为百安居买单。

财务报告显示，2007年至2009年间，百安居关闭了22家门店，占百安居创纪录门店数量的近三分之一，其中相当一部分位于东北部。这意味着卫哲在任期间发起的东北开发计划彻底落空。

另一个问题在于从供应商那里购买产品然后自己销售的商业模式。通过批量采购，百安居可以降低采购价格，获得差价。

集中采购、集中销售、统一售后服务，顺理成章地给消费者带来了更好的购物体验和更好的保障，但也带来了更高的成本。另一方面，销售人工成本和售后服务成本较高。百安居需要对这两方面承担责任。

另一方面，库存压力很大，对企业的选品水平、预测能力、资金实力提出了很高的要求。一旦出现滞销，企业很容易面临资金周转问题。

据联商网报道，2008年，百安居购买了价值数百万元的空调，希望某房地产大客户能够用其进行团购，但随着房地产市场的低迷，预期有所下降。说以前用的组已经变得很难用了。最终，这款空调只能以900元的低价出售。

而这只是百安居自采模式缺点的总结。 （这种自营职业、靠差价获利的商业模式，也是大型消费电子连锁企业百思买在中国失败的罪魁祸首。）

第三个问题是供应商缩小导致的声誉受损。 2007年，亚迪尔、韩力宅配等供应商曝光百安居高额扣款甚至拖欠货款的做法，引发舆论强烈反弹，使百安居成为第一家进入中国的企业，引发了最大的公关危机。

百安居之前的“高光时刻”几乎完全掩盖了市场认知的暗淡、运营成本过高以及其模式中的长期问题。

事实上，如果市场面临寒冬，库存难以消化，自营建材超市承担的风险比红星麦库林这样的房地产卖场要大得多。百安居在中国陷入停滞的时期，正是红星美凯龙和居然之家大举扩张的时期。

百安居并不是房地产市场寒冬的唯一受害者。 2006年高调进入中国的家得宝(Home Depot)在打开中国大门后不久就遭遇了“颜面打击”。

家得宝(Home Depot) 的业务模式与百安居(B&Q) 类似，也面临着同样的挑战。

在家得宝的财报中，很难找到中国市场的具体业绩信息。据业内人士透露，家得宝中国2009年的营收约为30亿元，但亏损却高达5亿元。

六年换三任中国总裁，足见家得宝在中国市场还没有找到发展之路。

如果说百安居在中国市场风光了几年，那么家得宝自进入中国以来就一直在努力维持自己的地位。

从未享受过中国福利的家得宝立即开始考虑离开。家得宝于2009年7月和10月关闭了青岛店和沈阳店，于2010年5月关闭了北京分店，于2010年11月关闭了天津东丽店。

2011年1月，北京店也宣布关闭。 2012年，家得宝突然宣布永久关闭其在中国仅存的7家门店，令员工、消费者和供应商措手不及。

通过高调收购进入中国的家得宝(Home Depot)却黯然退出。

随着家得宝的退出，百安居几乎成为中国仅存的海外建材超市。

卫哲离开阿里巴巴后，Marius Glywinski被任命为百安居中国区总裁，并立即宣布整合现有门店。

卫哲先生提出的“到2010年实现门店100家、销售额150亿元”的豪言壮语从此不再被提及。

然而，门店整合和随后提出的“T计划”效果有限，百安居从2006财年开始的七年时间里在中国遭受了巨额亏损。 2014年，英国翠丰集团最终宣布将其所持百安居中国70%的股权出售给本土零售连锁店Woomart Group。

急于进入中国市场的四家建材超市中，只剩下乐华梅兰一家，坚守着其位于北京西南四环路的唯一一家大型门店。

全球建材零售商在中国的战争刚刚结束。百安居、欧倍德、家得宝或许曾经相互竞争，但最终都输给了一个差异巨大的市场：中国。

最终打造建材超市模式

对于中国消费者来说太先进了

在欧美，“付费服务”的文化根深蒂固，而这种文化又体现在小费上。欧美消费者自然对统一销售、统一售后服务感兴趣，他们倾向于支付与该金额相称的价格。这是建材超市的费用。

在中国，消费观念还带有浓重的“前时代”的痕迹，明显强调价格，而且至少在10年前，大多数中国消费者就接受了“服务”的观念。准备好了。发票。

消费者价值观正在发生变化，但这种变化不会在一夜之间发生。

“进口”建材超市、家电超市进军中国失败的主要原因是国内外消费观念的巨大差异，几乎从根本上决定了其商业模式难以成功。在当时的中国。

国外零售商进军中国时，常讲“消费者教育”，就是提供顾客想要的东西，吸引他们，通过良好的体验和结果给他们积极的反馈，而这只能通过导致认知更新的事情来实现。

如果你不能提供顾客想要的东西，所谓的消费者教育就只是一场空。而随着时间的推移，事实证明，对中国过于傲慢的企业很难在中国市场生存。

时光倒流到现在，零售战场上总有故事在上演。

进入中国一周后，开业前三天，Costco售价1498的飞天茅台已下架，穗景坊特色白酒售空，原售价919的五粮堂价格调整……直到消费者取消了已经在排队的会员卡。 Costco中国的高光时刻似乎只持续了一周。

曾经的全球零售巨头、本土企业的榜样、全行业尊崇的巅峰，一进入中国就家喻户晓。

但我发现，更大的挑战总是在高光时刻过去之后才到来。进军中国，不仅意味着面对同行的竞争，更意味着刷新自己的认知、重塑自己的角色。

真正了解中国市场并不容易，所以这对于外国企业来说是一个全新的挑战，与他们之前的经历完全不同。

重新思考这种“中国式退出”，想象一下，如果一家全球零售巨头五年后重新进入中国市场，会是怎样的不同结果？