潘丽靖：阳光保险财务共享服务中心建设潮流的前端

保险集团有限公司（以下简称“阳光保险”）作为众多分支机构的典型代表，走在金融共享服务中心建设潮流的前沿。2010年，成立仅五年的阳光保险开始酝酿金融共享服务中心建设，次年4月项目正式启动，仅用了一年时间，就将全国所有子公司整合为共享服务中心。阳光保险财务部副总经理、金融共享服务中心总经理潘丽静，自2006年起在外资企业建设共享服务中心，加入阳光保险负责金融共享服务中心的建设。作为阳光保险金融共享服务中心的先行者，潘丽晶强调，“阳光保险金融共享服务中心建设的每一步，都是由内部管理需求驱动的，而不是跟随市场的引导。

在执行中取胜

阳光保险成立于2005年，作为当前国内保险集团的一颗冉冉升起的新星，自成立以来就开始了裂变增长。成立三年后，它成为七大保险集团之一，也是世界上发展最快的公司之一。截至目前，阳光保险集团拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、融和医院、汇金律师事务所等多家专业子公司，经营36家分行和2300多家三、四级分行。“在如此多的分支机构下，只有集中管理才能保证运营控制的有效性。财务共享模式是真正适合阳光保险的一种管理模式。潘丽静说。

“集团成立后，我们发现财务数据的可用性存在问题，统计数据不一致，数据的真实性值得怀疑。当时，集团迫切需要建立一种可以管理近2000家分支机构的管理模式。“自2010年以来，阳光保险就对建设金融共享服务中心的可行性进行了研究，确定金融共享服务中心是阳光保险真正适合的财务管控模式，于2011年正式启动金融共享服务中心项目建设。

“阳光保险的金融共享服务中心在结构和功能上都比较完整和全面。”潘丽晶对此充满信心。“财务共享下设八个职能部门，提供的后备保障职责非常全面，包括人事管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新。”

只用了一年多的时间，就把所有财产和人寿保险公司和分支机构都包括在内，不得不说，阳光保险的执行力是毋庸置疑的。此外，潘丽晶认为，决定成功与否的最根本因素，是集团包括董事长、总裁对金融共享服务中心建设的大力支持。

“FSSC是集团当时开发的重大战略项目之一，因此从这个角度来看，该项目很容易得到子公司的支持。但是，仅靠支持是不够的，在运营层面仍会出现一些问题，例如当出现涉及自身切身利益的问题时，员工仍会有顾虑。对此，潘丽晶带领团队战略性地争取子公司的合作。我去任何一个分行进行调研宣传时，都会向财务人员强调，“财务共享服务中心更注重服务，但日常工作是集中的，管理权限没有丝毫变化，审批流程也没变，我们只提供会计和资金服务。通过反复说几个“不变”，反复强调“只服务”，这一策略起到了很好的作用。

此外，除了高度可行的实施方案外，阳光保险在试点机构的选择上也投入了大量心思。潘丽静告诉首席财务官，阳光保险一方面选择业务基础扎实的省份作为试点项目，以防止共享服务中心建设对业务发展产生不利影响，避免试点企业的抵制。另一方面，选择财务工作做得好、与财务管理者配合程度高的省份开展试点，并根据试点过程中发现的问题逐步完善制度和流程。同时，金融共享服务中心也在同时开展招聘和培训工作，为共享服务中心的实际建设奠定了坚实的基础。

事实证明，稳定的战略对于共享服务中心的顺利建设至关重要。阳光保险先是以浙江省的一家分公司为试点，然后逐步将2000多家机构分成七批进入共享服务中心。潘丽静表示，“之所以选择浙江省作为第一个试点，是因为整个浙江分公司内的财产和寿险业务发展相对均衡，财务基础相对稳定，所以推广会比较顺利。“开局良好，我们以每批覆盖数十家分公司的节奏稳步推进，用了将近一年的时间，将所有分公司的会计、资本等业务全部纳入财务共享中心。

持续优化

在共享服务中心实现人员、技术和流程的有效整合后，集团如何管理子公司的财务工作？在财务方面，财务共享服务中心仅起到管理工具的作用。群组操作需要平台在群组级别支持。潘丽静解释说，财务共享中心首先集中这些业务，总部财务部承担对这些业务的反馈责任。财务部门一旦发现问题，就要及时反馈给总部，大家齐心协力，想办法解决问题。在这个过程中，资金风险在降低，合规性越来越强，这也是金融共享服务中心在整个集团管理层所扮演的角色。"

自金融共享服务中心实施以来，阳光保险取得了可喜的成果。首先，在人力成本方面，从建立金融共享服务中心开始，各机构的财务人员数量没有增加。“我相信，如果没有金融共享服务中心的建立，财务人员在五年的发展中成长起来，一定会令人惊叹。”另一方面，资本沉淀的成本大大降低。在银行账户分散管理期间，资金的沉淀既有成本，也有风险。“有些账户往往资金长期滞留在账户上，金融分担服务中心成立后，银行账户集中管理，资金转账权也在金融服务分成中心。经过计算，几年后，仅此一项资金成本的节约就可高达近亿元，资金使用效率也大大提高。"

潘丽静补充说，金融共享服务中心要发挥应有的作用，就需要建立长期机制。对此，阳光保险金融共享服务中心设立了运营管理室，发挥着运营优化的重要功能，包括流程优化、系统优化、人员管理优化等。自上线第一天起，阳光保险的金融共享服务中心就一直强调优化的连续性。身为财务官的潘丽静解释说，共享服务中心的特点是先实现工作的集中化，然后标准化，但标准化不是目标，还要实现自动化和信息化。为了让系统认识到这些需求，它需要与技术相结合。对于那些进行财务共享的人来说，它没有尽头。“管理没有限制，系统信息化没有尽头，所以我们的共享服务中心也进行了优化。每年，无论是系统的优化，还是新功能、新工艺的推出阳光保险集团股份有限公司，速度都非常快。而且，集团业务流程的发展速度非常快，随着业务的不断扩大，要保证效率不断提高，成本不断降低，系统和流程必须不断优化。"

可以说，共享服务中心的建立，给金融工作带来了许多标准化、信息化、降本化的提升。潘丽静说，人员成本是最好的，如果财务工作只靠人，成本是无法降低的，所以阳光保险还是希望让财务工作达到最高程度的自动化。得益于金融共享服务中心与集团总部的密切互动，阳光保险的金融共享服务中心一直保持着良好的发展势头。“共享服务中心与整个集团是一个利益共同体，金融共享服务中心能否发挥好作用，始终是结合集团的控制、集团的管理要求和共享服务中心的联动才能实现的。在此过程中，集团和总部的财务人员结构越来越优化，高端人才可以从经营事务中解放出来从事管理工作，从而实现发展的良性循环。"

探索轻量级众包

潘丽静透露，阳光保险正准备将金融共享服务中心升级为金融数据中心，探索会计运营的众包模式。在“互联网+金融”的新形势下，如何颠覆传统的会计运营模式，打造轻量级众包微任务，是阳光保险金融共享服务中心一直在做的一次尝试。好消息是，他们已经取得了重要的成果。10月17日，阳光财经众包平台将发布。在这个平台上，传统的会计模式将被颠覆，在会计工作最终分离和后端整合后，可以突破地域、时间和业务形式的限制，实现共享经济下的会计众包。“标准化工作最容易被机器取代，大数据、人工智能和互联网的发展对传统会计工作产生了很大的影响。我们的目的是让财务共享服务中心承担数据中心的责任，让财务共享告别重资产模式，避免会计专业人员成为机器，逐步将其转变为数据挖掘和分析人才。"最后，拥有十年金融共享服务中心

建设经验的潘丽晶认为，目前金融共享服务中心的生活环境还很复杂，需要业内人士的共同努力，才能实现金融共享服务中心与群控的紧密结合。“从最初的定位开始，共享和财务就一直作为一个社区向前发展。十年来，阳光保险的金融服务保持稳定，鼓励创新，金融共享服务中心的定位和发展方向在过去五年中没有改变。因此，制定一致的策略非常重要。"

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