上汽集团 l项目，上汽技术研发中心

“前期项目设定的整合目标，在子系统最终实施过程中，可能会因为各种原因逐渐偏离目标。”内部阻力力量贾佳坦言。以前，当我看到失球时，我会感到无助。因为每个系统都有平衡和考虑。用她的话说，“你可能会在这里放弃一点，那里放弃一点，而你的最终目标可能只是‘漂浮’。”

但现在情况不同了，各个领域FO都有权力召集不同部门的系统级专家，基于共同的、明确的目标，一致地、不带偏差地执行系统。 “FO就像一个舵手，这里让一点，那里收紧一点，最终目的就达到了。”佳佳说。

费冰冰也有类似的感受。 “每个人都有明确的目标，但有时这些目标是相互冲突的。以电气化为例，有时它们会与动力、燃油效率目标发生冲突。之后，我们还需要在有影响的部分之间进行平衡或权衡，以便最终的整体用户体验是最佳的。”

此外，每位副驾驶之间也将进行沟通，以进一步增加车辆层面的平衡性。东哥说，“和进气格栅类似，我们从低压功耗的角度考虑，想把它打开。原因是，打开后，车身的散热性能会更好，动力也会更好。”水的消耗也将减少。”说。不过考虑到风阻，如果进气格栅关闭，车头会更顺畅。从消费者的角度来看，低压电源不容忽视。 ”

消除部门围墙，提高效率

“当我第一次收到任务说明书时，我认为这是一项不可能完成的任务，因为按照之前的工作模式，EP39项目在抗风方面的要求非常高，而且进度很慢。会很慢的。” ”防风副驾驶惠哉说。“以前，如果出现问题，我会向领导汇报，领导再向核心总监汇报，然后再向外部部门领导汇报。各个部门向各级汇报后，但是，如果出了问题，对于比如如果其他部门认为这个方案行不通，需要修改，那么之前的所有协议都会被推翻。”惠宰直言。

然而，慧在逐渐意识到FO的角色让他成功突破了部门的围墙，作为实现最终抗风目标的负责人，慧在跨层级工作，制作报表，处理造型设计等各项工作。现在可以快速调动业务部门的专家。跨部门共享底盘，共同讨论、决策并完成调查。

“比如一个典型的项目，从建模到各部门之间的沟通和定稿，通常需要七个月的时间，期间要完成数百次的会议交流和数千次的仿真计算。但对于EP39项目，我们“花了四个月的时间，我们在造型上达成了一致，模拟计算次数减少到了700次左右。”惠再说。

除了提高效率之外，参与决策的技术专家还可以感受到自己的意见和尊重，并且通过消除分层报告的需要而更加积极地参与。我可以。佳佳表示，“通过加强专业领域的横向技术交流和互通，我们可以提出更多创新的解决方案，逐步提升性能，哪怕优化0.1，我也能做到。”