羽西适合年龄 音乐故事：莫里斯·拉威尔与西班牙小镇酒馆的疯狂舞曲

这是一部虚构的音乐故事，背景是1930年代的西班牙加泰罗尼亚，但故事的“演奏者”却是与威尔第、德彪西同时代并称为“法国音乐三杰”之一的莫里斯·拉威尔。因为这首乐曲的浪漫调性堪比法国柔美芬芳的波莱罗花，所以被后人命名为“波莱罗”。

作为一部音乐故事，《波莱罗》带给人们什么样的启示？取决于你从哪个角度去欣赏。如果从企业如何把握自身命运的角度去欣赏，自然应该抛开音乐创作的专业元素，从音乐的不断循环中领悟其深刻的思想精髓，那就是：无论过程如何，结果如何，我的命运永远离不开我自己的旋律。

约50年后，20世纪80年代，一家法国顶级日化公司以印度为试验田，以亚洲市场为核心目标，开启了“波莱罗”文化之旅。随后，通过一系列商业动作，它逐渐走向成熟。如今，这家公司不改本色，成功完成了在整个亚洲“产商一体化”的布局。它的名字就是巴黎欧莱雅（L’Oréal）。

世间万物都是相对的，正如维持“不变”的最好方式就是“变”。那么，在欧莱雅亚洲巡演的《波莱罗舞曲》中，谁是那个不断变化的乐器呢？让我们沿着这个思路开始思考。

印度：从亚太首个试验田到成功收购

作为全球最大的化妆品制造公司，欧莱雅在成功完成欧美市场布局后，开始将触角伸向东方的亚洲，实现“三分天下”（欧美、亚洲）的目标战略。欧莱雅征服亚洲市场的步骤很有意思。首先，他们在最初的探索阶段，并没有“大手大脚”地选择化妆品消费相对密集的东亚三地（中日韩），而是经过经济比较后选择了印度。这纯粹是权宜之计。正如《波莱罗舞曲》的第一环：用笛子表达“要做骑士，但要谨慎”的用意。就像足球的热身赛，赢了就开心，输了也不气馁，还可以享受过程。

显然，欧莱雅1994年在印度成立的全资子公司——国际化妆品集团，完全把印度当成了开拓东亚市场的栈道、跳板，甚至是试验田。那么真正的陈仓在哪里呢？从他们后来运营的路径来看，当然是中国了！

在欧莱雅决策层眼中，印度是世界第二人口大国（超过10亿），但同时也是一个生产力相对落后的国家，80%的人口为低收入人群，中产阶级不足1亿。印度大型日化企业众多，竞争激烈，可见印度女性即便贫穷保守，也不愿在“面子”上妥协。加之印度劳动力成本低，投资风险低，所以他们认为这里非常适合经营低端产品。

于是，欧莱雅首先在印度启动了尼尔超甜洗发水的生产，这款产品的特点是价格低廉，并且省去了重要的聚合物。但由于当地同类行业的联合抵制，这次实验并没有成功。虽然“东进”失败了，但欧莱雅并没有退缩，而是在经过多次认证后，决定转型，开始涉足高端奢侈品市场，价格是其原来低端产品的3到10倍。

欧莱雅的转型并非为了向当地同行炫耀，而是经过精心挑选的第二套方案：迂回开辟市场。即在高端产品登陆印度的同时，在东亚、南亚多个城市设立市场调研和推广部门，一方面不遗余力地宣传产品功效，另一方面把印度基地生产的产品源源不断地运往马来西亚、新加坡、香港、中国、台湾等地销售。结果获得了巨大成功。

欧莱雅并没有因为这个成功而欣喜若狂。因为他们有更高层次的目标：为了让自己的命运在那里顺利运转，他们必须改变那里的命运。虽然欧莱雅之前的产品没有赢得印度市场，但他们并没有停止对这个庞大市场的研究，分析当地企业的竞争力。他们通过向周边国家和地区渗透，间接带动了印度市场，年销售额增长超过20%，2013年总销售额达到2.5亿欧元。

2012年底，欧莱雅在印度的发展到达了顶峰。首先，在完成欧洲、美国、中国、日本和巴西的布局后，他们于年初在印度建立了全球第六大研发和创新中心。该中心包括位于孟买的产品开发中心和位于班加罗尔的前瞻性研究中心。他们还招募了100多位印度研究人员和科学家，涉及物理化学、有机化学、分析化学、生物技术、化学工程、物理学和生物学等领域，研究印度人头发和皮肤的特点以及印度消费者的日常美容**惯和期望。这种斩断问题源头的策略对印度本土同行构建的防御产生了明显的冲击。

2013年7月羽西适合年龄，欧莱雅再出手，这一次是打城攻城的“实体战”。在强大资本运作的冲击下，印度本土最大品牌终于向欧莱雅“臣服”。这意味着欧莱雅如愿夺走了觊觎近20年的对手市场份额。完成此次收购后，欧莱雅利用自身已有的渠道，成功进入印度中低端和小城镇市场，使包括欧莱雅在内的欧莱雅旗下专业品牌在印度市场占据了绝对主导地位。

构建以中国为核心的战略地位

通用汽车公司的一位高管曾说，不管你的国际财团有什么背景，只要你想拓展亚洲市场，就必须去中国，并不是因为那里人口众多，而是因为那里隐藏的私人购买力超乎你的想象。

1996年，欧莱雅携法国号版《波莱罗》来到苏州。四年前进入苏州的美国著名化妆品品牌美宝莲，引领欧莱雅进入苏州。同年，欧莱雅完成对美宝莲的收购，让该品牌得以在保留原有工艺的同时，更加有力地运作，但名称已易主。

收购美宝莲只是欧莱雅进入中国市场的第一步，也是奠定其“东方之塔”的第一步。通过美宝莲现有的销售渠道，欧莱雅迅速渗透中国化妆品市场。当然，一向谨慎经营的欧莱雅不会止步于这一步，否则，他们也不可能建起如今的“东方之塔”。

几乎在收购美宝莲的同时，欧莱雅就与中国著名医学院苏州医学院联手，成立了苏州欧莱雅化妆品有限公司，目的是通过学院权威的信息支持，充分了解中国消费者对化妆品的需求，以便其研发部门生产出更符合中国消费者需求的产品。在医学院的支持和次年在上海成立的中国总部的帮助下，欧莱雅斥巨资在苏州工业园区兴建分厂，专门生产新研发的大众化妆品。该工厂于1999年正式投产，新工厂从事染发剂、粉底、睫毛膏和指甲油等产品的生产，产能达到2000万套，产品供应全球市场。

此后，欧莱雅展开了对中国本土品牌的疯狂收购。

最先引起欧莱雅关注的，是刚刚在市场上小有名气的“大众”化妆品品牌小护士。这款产品与欧莱雅当时主推的卡尼尔品牌处于同一级别，如果放任对手继续生存，凭借本土优势，竞争的激烈程度可想而知。与其如此，不如收购。小护士深知欧莱雅的用心，自然不会轻易得逞。于是双方围绕“收购”与“被收购”谈判了四年。四年后的2003年，小护士终于放弃坚守自有品牌，充当“波莱罗计划”的悲伤萨克斯，成为欧莱雅在华整体战略的第一个牺牲品。十多年后的今天，人们几乎看不到小护士品牌在市场上的踪影。它是否步了毁掉强生的美加净的后尘？应该是。

在尝到收购小护士的甜头后，欧莱雅的战略轨迹转向了下一个目标：羽西。起初，羽西的掌门人金羽西女士正与另一家国际化妆品巨头科蒂（COTY）就“联姻”自有品牌，以提高科研水平为目标进行广泛接触。此事惊动了欧莱雅的决策部门。2004年，当欧莱雅得知科蒂因无法实现金羽西的夙愿而陷入谈判僵局时，毫不犹豫地出手，做了一个“人情”。与小护士的命运不同，这一次欧莱雅真的兑现了承诺，让羽西这个品牌在其呵护下得以相应塑造。

2012年至2013年是欧莱雅在亚太区最辉煌的两年，印度、印尼、中国、日本是欧莱雅扩张的四大阵地，尤其在中国，大动作不断。

2012年底，欧莱雅刚刚完成对有着“神奇洗面奶”之称的美国公司科莱丽的收购，并随即于2013年1月将该品牌带入中国市场，与此同时，欧莱雅无奈砍掉了在中国表现不佳的卡尼尔业务。

为巩固中国在“亚太大家庭”中不可动摇的“旗手”战略地位，2013年，欧莱雅将亚太区总部从巴黎迁至上海，并在上海设立全球第四大研发中心。同年年底，亚太区最大的化妆品生产基地——宜昌天美工??厂扩建工程（工程历时两年）正式竣工。扩建后的基地面积达到7万多平方米，无论是设备技术、工艺流程，还是环保节能，都达到了世界一流水平。基地产品除满足中国市场需求外，一半销往东南亚、新西兰、日本、韩国及中国台湾等市场。

2014年初，又一家中国公司被欧莱雅收购！这就是中国面膜行业的领军企业——美即美。这笔历史性的交易不仅标志着欧莱雅此前在面膜领域的空白被填补，也进一步巩固了欧莱雅集团全球第三大市场的战略地位。

在完成中国一系列大动作后，欧莱雅按照金字塔理论，将其在中国的品牌分为高端、中档、普通三个部分：

塔顶代表着高端品牌，包括赫莲娜、兰蔻、碧欧泉等。

赫莲娜（ ）无论从品质还是价格上来说都是亚太地区顶级品牌之一，其目标消费群的年龄层也相对较高；兰蔻（Lanc?me）是世界上最著名的高端化妆品品牌之一，其目标消费群是具有一定购买力的年轻女性；碧欧泉（）则瞄准年轻、时尚、有一定购买力的消费者。

塔的中部展示中档品牌，分为两个部分。

前一部分是发品，包括卡诗、欧莱雅专业护发等，主要销售渠道是发廊和专业美发店；后一部分是活性健康化妆品，包括薇姿、理肤泉等，主要通过药店销售，欧莱雅是第一个把药店卖化妆品的概念引入中国的。

塔基座。亚太地区的消费市场更加多元化，消费者的选择也更多，因此塔基座中的品牌比前两者更多。其中巴黎欧莱雅是塔基座的“阶级领袖”，拥有护肤、彩妆、染发等产品，在全国各大百货商场都有专柜；第二是羽西，以适合亚洲人皮肤的理念著称，是主流品牌；第三是美宝莲，美宝莲是来自美国的热门彩妆品牌，在全球多个国家的彩妆领域排名第一，亚洲自然也不会落后；第四是卡尼尔，目前在中国主要引进染发产品，比欧莱雅更受欢迎，年轻时尚，但市场表现一般；最后是小护士，这是一款源自中国的产品，针对追求自然美的年轻消费者，市场认可度颇高，可惜不知为何，欧莱雅至今将其“隐匿”。

电子商务在增长率下降中走弯路

2014年1月27日，在庆祝中法建交50周年之际，欧莱雅亚太总部举办“为所有人 美丽与所有人共享”年度晚会。这是“美丽，你值得拥有”的升级版，体现了欧莱雅让更多大众享受到欧莱雅产品的决心。欧莱雅在中国市场销售业绩的同比增长，也进一步证明了欧莱雅亚太战略稳健的步伐。这种稳健的步伐，真的能像《波莱罗舞曲》一样，走在属于自己的旋律循环中吗？看看下面的表格，真的说不准。

事实上，自进入中国以来，欧莱雅的销售业绩已实现连续18年的增长，表格中只列出了近5年的“成绩单”，旨在提醒大家关注潜伏在销售背后的另一组数据：连续5年年增长率处于下滑状态。通常，企业增长率下滑分为主动下滑和被动下滑。主动下滑多为自我调整，因此是暂时的；被动下滑多为内外部危机所致，因此需要相应的抗风险策略来阻止下滑趋势。就像马拉松选手一样，旅途中主动放慢速度的，都是为了后面的冲刺调整体力，而被动放慢速度的，多半是因为体力已经透支，挥鞭也提不上来。欧莱雅是主动，还是被动？答案当然是后者。

原因不止一两个，除了美国宝洁、日本资生堂等知名品牌一路玩弄欧莱雅，以及欧莱雅与消费者沟通不畅之外，还有两个重要因素不容忽视：一方面，韩国化妆品行业对中国市场的冲击。其中，仅爱茉莉太平洋近年来的销售业绩，就将欧莱雅远远甩在身后。另一方面，中国本土化妆品品牌的崛起，导致市场竞争愈发激烈，也对欧莱雅的市场处境构成了威胁。就凭这一点，欧莱雅还能坐得住吗？坐不住怎么办？

对于这个问题，欧莱雅（中国）CEO Perez给出的答案值得期待：首先，欧莱雅即将更新电商垂直营销之路。虽然这条路早期的红利由于欧莱雅自身的反应慢、操作环节过多而被本土日化品牌抢占，但欧莱雅认为只要能够调整架构，及时弥补差额，还是有很大的拓展空间的。近期欧莱雅正利用自身品牌官网以及天猫、京东等电商平台，重点布局电商渠道。同时，他们的市场部门不断招募80后、90后，用意不言而喻，因为他们才是数字化时代的核心力量。

第二，通过渠道下沉自救。贝汉清表示，欧莱雅经过分析调研发现，中国地级及县级城市占全国城镇总人口的35%，却贡献了46%的消耗品增量，这无疑是一个商机。欧莱雅将针对特定区域进行更加深入的运营，旗下中高端产品将进一步拓展到四五线城市。例如，兰蔻已经率先进入四五线城市。欧莱雅的很多品牌已经拥有了很高的知名度，渠道下沉的时机已经成熟，看来，进入四五线城市确实是时候了。当然，如果想做好渠道下沉，也要面对很多无法回避的问题。例如，如何平衡中高端产品与低端消费者需求之间的矛盾？如何兑现“量身定制”的市场承诺？ 这些问题解决好了，“波莱罗”式的亚太布局或将成复调；解决不好，“波莱罗”就会成大结局！

纵观欧莱雅的亚太战略，我们既能欣赏到一个百年国际品牌的商业底蕴，更能感受到它非凡的毅力，犹如一曲萦绕心头的《波莱罗舞曲》，无论周围发生怎样的变化，它始终坚守着自己命运的底线。

其实，欧莱雅的亚太战略并不复杂：核心就是收购！收购也可以互利双赢，前提是狼遇上狼。比如欧莱雅的狼性遇上日本的植村秀（SHU）、中国的羽西，结果后者并没有被欧莱雅彻底“吃掉”，品牌得以生存，就是因为他们也具备狼性。反观很多同样出身于日化行业的中国知名品牌，在遭遇狼的“奢侈收购”时，却弱如羔羊，结果只能是战战兢兢地被强者吃掉。比如美加净被强生毁掉、小护士被欧莱雅“藏起来”、大宝先被强生看好后又被毁掉、丁家宜被科蒂折磨……这都向我们揭示了一个硬道理：世界上没有狼与羊的战争，只有狼与狼的战争。