中国嘉陵集团后备干部队伍建设的方法与问题探讨

随着各种所有制经济公平准入、平等竞争格局的形成，国有企业面临着前所未有的国内外竞争，而竞争的关键是人才的竞争。国有企业受自身机制、用人理念等制约，人才流动性严重不足，晋升空间有限，阻碍了一大批优秀人才的发展。

中国嘉陵集团有着百年发展史，历经“军转民”转型，研发生产摩托车、组建企业集团、进行股份制改造嘉陵股份，目前已发展成为以军工产品、摩托车及其发动机、光学光电产品、汽车摩托车光电部件等四大产业为主导的“军民融合”大型国家企业集团，拥有30多家子公司，总资产近50亿元，员工1.3万余人。嘉陵集团发展至今，面临两大人力资源困境：一是大型企业集团控制下的人才绝对需求与人员晋升空间相对有限的矛盾；二是内部人才流动性严重不足与摩托车行业同质化竞争导致的人才大规模流失之间的矛盾。 后备人才队伍建设作为一种有效的解决方案，不仅可以从企业内部培养和补充人才，提高企业自身的造血功能，而且可以疏通人才发展通道，留住优秀的成熟人才。

后备人才分为后备技术人才和后备管理人才（即后备干部），本文将重点探讨后备干部队伍建设。后备干部是领导干部的后备力量，由单位下一级员工产生，由单位培养，补充单位上一级岗位，在人才队伍中起承转合的作用。后备干部分为两级四层，两级为公司级后备和中级后备；四层在两级后备干部基础上扩充为公司级专职后备、公司级副职后备、中级专职后备、中级副职后备，分别由公司级副职、公司专职中层干部、公司副职中层干部、员工产生。结合中国嘉陵集团实际情况，本文从后备干部选拔、培养、管理三个方面探讨后备干部队伍建设。

1. 选拔后备干部

1. 评选方法

由于国有企业的特殊情况，嘉陵集团两级后备干部选拔方式不同：公司级后备干部选拔由上级部门兵器集团公司组织，主要通过民主推荐、考察、审批等方式确定候选人；中级后备干部选拔由嘉陵集团组织，在选拔过程中大力引入竞争，多渠道选拔、层层把关。本文将其概括为“五级六步”工作法（见图1）。“五级”是指资格审查、专业素质测试、公司领导面试、组织人事部门考察、公司总部审批，“六步”是指推荐的五个内容加上“五级”。

嘉陵集团在中层后备干部的选拔过程中，主要采取两种方式，将尽可能多的优秀中青年干部纳入考察范围。一是放宽选拔资格，降低工作年限要求，必须在嘉陵工作2年以上，选拔范围不局限于部门负责人。放宽选拔资格，有效解决了国有企业资历深厚、新进青年人才发展受阻的问题，激发了基层青年人才的活力。二是采用多种选拔渠道，更加广泛地发现人才，采取公司领导推荐、单位民主推荐、公开推荐（10名以上员工联名推荐）、自荐四种方式。多种选拔渠道的运用，拓宽了公司发现和选拔人才的视野，为更多人提供了展示才华的机会和平台。

（二）注释

为使选拔过程公平公正、选拔结果科学合理，选拔工作应注意以下几点：一是未来干部选拔开始前，要对各级现有和所需干部岗位进行分析，做好未来干部规划，提出要配备的后备人选数量和培养方向。二是注意克服公开选拔过程中业绩与实际不符的现象，要公开公正，全面客观评价人才，把现场表现与日常表现结合起来。三是要定期与不定期选拔相结合，以一个领导班子任期或三年作为一批未来干部的培养期，班子任期届满或每三年进行一次未来干部的选拔。对上一轮培养周期结束时尚未培养成熟的未来干部，也要与各种形式推荐的人员一起再次参加未来干部的选拔。 在后备干部培养期间，结合公司发展和人员变动情况，按需补充后备干部。四是把各级专职后备干部的选拔确定为人才队伍建设的日常项目，建立完善的制度。很多单位对正职后备干部的选拔往往不够重视，培养措施不到位，一到使用就感觉派副手容易，选拔一把手难。

二、后备干部的培训

1.栽培方法

第一是理论和业务知识培训。后备干部的培训要从理论和业务知识培训入手，提高后备干部的思想政治素质和综合知识水平。嘉陵集团后备干部的理论培训采取定期与不定期、集中培训与外训相结合的方式，分级培训后备干部。集中培训重在思想政治素质和综合知识培训，外训重在业务知识培训。理论培训要贯穿后备干部培训的整个三年过程。选拔完成后，入库人员将接受集中的综合知识培训。要做好培训需求调查，根据培训需求不定期举办前沿理论知识讲座，根据需要选派后备干部出国学**。同时，积极组织后备干部到其他大型国有、民营、外资、合资企业参观学**，注重开阔视野，提高现代管理能力。

二是工作实践训练。目前，国内企业对后备干部培养往往采用定岗压岗、多岗转岗、上行培养、下行分配、应急训练五种实践训练方式。嘉陵集团结合实际情况，采用其中几种方式，在业务销售、人事党务、技术研发、生产采购、战略财务五个不同的培养方向对后备干部进行针对性训练（见表1）。具体操作方法是：（1）把后备干部安排到重要岗位考验，树立更高的目标进行培养；（2）开展不同岗位分工之间的交流，包括政工对行政、行政对政工、研发对生产、生产对研发等跨类别交流，开展多岗转岗训练；（3）开展基层对机关、机关对基层、子公司对总部、总部对子公司、工厂车间对职能部门、职能部门对工厂车间的上行下行训练； （四）自觉让后备干部面对突发事件化解矛盾，开展应急训练。

（二）注释

第一，后备干部培养要有计划。目前，后备干部队伍管理中一个突出的问题是，对已经确定的后备干部人选，没有具体的培养措施，有的名单确定后就搁置，到需要时人才培养还不成熟。后备干部一旦确定，就要制定阶段性的培养计划，把他们今后必须达到的政治素质、知识结构、管理能力、业务水平等都纳入培养计划，并真正把培养计划落到实处。后备干部的级别越高，培养计划就越要有力度。因此，后备干部的培养要与后备干部选拔周期统一起来，三年有总体发展规划，一年有详细操作计划，这样才能有的放矢地开展工作。

第二，后备干部的培训要有针对性。在对后备干部进行实际培训之前，要对后备干部进行个体分析，了解其培训需求，结合实际情况，按照“缺一不可”的原则，有针对性地开展培训。对于在多个岗位上受过培训、工作经验丰富的后备干部，主要以在现岗位上培训为主，明确目标任务，严格要求；对于经历相对单一的后备干部，应分阶段轮岗，增加其在多个岗位上的领导经验。在培训方式的选择上，也要注意普遍性和特殊性相结合。对于外贸、研发、技术、财务等专业技能强的后备干部的培训，不宜采用跨系统沟通的形式，应以固定岗位压岗、同类别内不同分工沟通的形式开展。

三、后备干部管理

1. 信息和档案管理

后备干部选拔入库后，首先要为其建立信息档案，包括人员基本信息、工作履历、职业发展意向、培训记录、考核记录等，为后备干部的培养和未来任用提供参考，并定期进行分析，为大规模调整、补充后备干部提供依据。在信息档案管理工作中，后备干部所在单位应配合上级组织人事部门做好信息变动的及时上报工作，确保后备干部数据库中人事信息的准确性。

2.考核与奖惩

后备干部名单不能一成不变，要实行动态管理，在培养周期内进行考核和奖惩，实行优胜劣汰。在培养周期内，对已列入名单的人员，将由组织人事部门逐年进行考核，表现突出的，及时纳入近期使用范围，可以调整到同等职级的重要岗位，不是部门负责人的，可以调整到部门负责人岗位，赋予一定的权限，这既是奖励，也是考验。同时，对考核中道德品质有问题、工作不突出、发展潜力不大、群众投诉多、反馈不好的干部，及时调整出后备干部队伍。

3. 职业发展

做好后备干部的职业发展工作，要做好几项工作：制定职业规划，实行一对一制，建立阶梯式晋升通道。要把公司发展战略的人才需求和后备干部的职业发展意愿结合起来，帮助其制定职业规划，并指定培训人员建立一对一的培训关系，为其提供职业发展指导。在岗位有空缺时，对成熟的后备干部要适时提拔，在岗位无空缺时，可将后备干部任用为上级岗位的助理，向上培养。在干部选拔任用中，要优先把后备干部队伍作为调整充实各级领导班子的主要来源，创造条件使成熟的干部能及时上岗使用。

四、值得关注的问题

1.明确职责分工

后备干部既是原单位员工，又是公司的后备干部，这种双重身份决定了后备干部的管理工作要由所在单位的组织人事部门和上下级共同承担，这就带来一个职责分工的问题。后备干部管理职责分工的关键是明确各级工作的重点，如何把横向工作有效结合起来，如图2所示。

（二）注重备用组合

目前，不少单位后备干部队伍建设工作存在“多储备少用、错位储备”现象，不仅不能促进公司人才发展，而且造成公司人力资本的巨大浪费。要有效解决后备干部用人不连贯问题，应把握以下几个方面：一是把好入口，紧密结合公司各级岗位设置，科学合理选拔调配后备干部，选拔素质较高的人选。二是要根据公司人才需求方向，有针对性地进行培训，减少因培训方向错误而造成的企业和个人生活成本的浪费。三是要特别重视党政一把手后备干部的选拔培养工作，建立各级后备干部人才库，真抓实干，为主要岗位后备干部培养人选。四是要建立后备干部优先使用制度，确保提高后备结合率。五是探索建立最长储备期限制度。 各级后备干部最长预备期不得超过6年，超过最长预备期的，不再提拔使用，并调整出后备干部队伍。同时，要特别重视对长期在职预备的干部的提拔使用，对在职预备期长达5年的干部要进行深入调研分析，为这些后备干部的提拔创造条件。

3. 创造一个人们可以上下移动的环境

各级后备干部的职业发展不仅与自身能力有关，还受到上级岗位数量的限制。金字塔型的领导岗位设置决定了后备干部的上升空间越来越有限，在上级岗位没有空缺或增加的情况下，后备干部只能处于储备状态。要让上级流动起来，打通干部队伍的“出口”，在人才队伍各级形成系统性联动效应，为后备干部的使用提供有利条件。解决后备干部的职业发展与干部岗位数量的矛盾，可以采取以下几种方法：一是大力推行竞争性录用制，为成熟的后备干部提供施展才华的舞台，让现有干部中不合适的人员自然淘汰。 二是实行领导干部任期制，明确干部在同一单位连续任职和担任同一领导职务的最长年限，解决干部不犯错误不下台的问题，把干部“能下台”问题制度化。三是倡导“无功无过”观点，用实际业绩来判断干部是否称职，对实际业绩不好、称职率低、不能正常履职的干部，直接免职，形成能人用人、庸人让路、庸才淘汰的机制。四是实行转入专家序列人员管理，坚持民主评议，把管理能力差、群众满意度低、有一定专业素养的干部从干部队伍中调出，纳入专家序列管理。