家电下乡管理系统 美的成功的根本原因究竟是什么？它因何而致胜？

很多研究和学**，没有抓住美的商业成功的根本，是道听途说，是肤浅的，或者是盲人摸象，没有系统地洞察美的成功关键核心因素，导致实际操作中很容易出现偏差，失去了本质。

所以我们不仅要问：美的成功的根本原因是什么？美的为什么能赢？

第一部分 美丽的成功是制度的成功

美的创始人何享健这样总结公司的成功：

企业要发展壮大，必须抓住这些环节：

第一，我们要有好的产业；

第二，要有良好的人才结构，所以要不断引入竞争机制；

三是要有良好的管理体制和机制，有良好的制度保障；

第四，要有合理的结构和框架；

美的在多年的发展过程中，形成了一套形式散乱、精神凝聚、极具美感的企业文化。

美的历年收入及利润概况

通过分析了解美的2020年之前的成功，我们可以总结提炼出美的成功主要三大因素：

第一，战略的成功，源于美的对战略的专注与坚持，美的战略明确地回答了该做什么，不该做什么。

我们经常看到很多企业没有战略，缺乏战略决心，或者战略不清晰、战略路径不明晰、战略执行不够充分、没有战略闭环评审，但美的每一次确定重大战略，都能支撑公司10年左右的发展。

美的四大战略升级

美的战略具有以下特点：

1、美的始终坚持以家电为主业，长期坚持家电产业链多元化、价值链深度融合，奠定了我们今天在家电行业的整体竞争地位。产业方面，我们横向拓展，从空调到冰箱、洗衣机，完成白色家电产业布局；从家用空调到商用空调再到中央空调，完成产业升级；价值链方面，我们纵向延伸，从整机到压缩机、磁控管、电机等关键零部件，完成产业链搭建；并拓展物流、采购等配套服务，完成价值链的延伸。

2、美的战略在格局和结构上创造了领先和竞争优势。在产业布局上，美的较早引进日本东芝家用及轻商空调技术，通过消化吸收再创新，较早形成核心产品和技术能力；通过并购，较早拓展冰箱、洗衣机产业，领先行业其他品牌一步。在区域布局上，美的在国内家电企业中率先实现异地布局（收购芜湖理光空调），并率先完成国内区域布局（东、南、西、北、中）；在国际化上，也适时稳步推进越南、白俄罗斯、埃及等海外布局。布局和战略的前瞻性、预见性，有力地保证了美的领先行业其他品牌构建了规模优势、成本优势和产业平台优势。

3、美的将长期战略眼光与阶段性目标牵引有效结合。对于成长型民营企业来说，目标就是战略。在美的战略实施和执行中，坚持第一个高目标驱动：在高成长的市场中，目标牵引能直接带动组织和团队配置资源、构建体系、抢占先机；坚持第二个战略实施：美的坚持以五年长期规划、三年中期规划以及年度经营计划、经营预算与考核责任为抓手，进行目标驱动管理，永不停歇。

4、美的在国内企业中，实现了顶级的战略实施和执行。从战略规划，到年度经营计划/经营预算，到季度回顾，到月度分析，从集团、到事业部、到每个部门、到每个人、每个渠道、每个产品等，都形成了完整的战略闭环管理。并且都能得到高层很好的重视和推动，确保战略的严肃性和可执行性，并在过程中能及时修正，逐步优化和完善。确保战略的完整闭环：战略制定--战略匹配--战略执行--战略回顾的有效执行。

5、美的成功不是战略机会主义，而是战略务实主义。美的决策层研究分析国民经济和行业发展大势，抓住每一个战略机遇，实现快速成长发展，从而领先众多竞争对手；从2000年中国家电黄金增长期、2006年开始的出口机遇期、冰箱、洗衣机快速普及和行业整合机遇期，以及近年来的节能环保、家电下乡政策机遇期，美的都顺势而为、顺势而为，借势做大做强。

ps：大家可以思考一下自己所在的公司：

第二：把握家电行业本质，抓住关键矛盾，解决关键问题。把握行业发展不同阶段竞争核心要素，全力以赴，及时认清形势，因势利导。

每个企业都身处一个大的行业环境，那些能在行业竞争中脱颖而出的企业，基本上已经掌握了行业的基本规律和本质。做企业、看行业，要“看山有侧有峰，有远近有高低”，通过不同的视角、不同的纬度，才能洞悉行业竞争的根本，抓住本质，抓住重点，抓住机遇。但为什么有些企业做不大做强呢？因为“身在山中，不见庐山真面目”，“东风西雨，南风北雨，我却一动不动”，机会转瞬即逝。

家电行业竞争的本质是什么？就是规模化制造、规模化分销。因此，美的牢牢抓住规模和分销，从两个维度发力：

1、在总成本领先的前提下保证家电行业规模化制造能力：按照竞争战略之父波特的理论，战略选择有三种：一是总成本领先战略，二是差异化战略，三是专业化战略。美的以总成本领先为基础选择规模化制造能力，确立了自己在家电行业的竞争优势和壁垒。

美的不断扩大产能，发起产能竞争，显著提高规模经济门槛。美的通过扩大自有投资或通过并购，将产能从几百万台扩大到几千万台，无论是空调、冰箱、洗衣机，还是家电，在全球产能规模上都处于领先地位。同时积极向上游拓展，完善产业链和价值链，强化链竞争力，支撑下游规模化发展，产业链的发展与竞争，在战略上形成独特优势。

2、营销体系不断创新迭代，确保规模化分销能力。如果上游规模做起来了，下游下水道不通畅，那绝对是灾难。因此，在确保规模化分销能力上，我们重点抓好以下几个方面：

ps：大家可以思考一下自己所在的公司：

第三，美的长效机制建设与优化是美的成功根本原因。

“美的成功根本在于机制建设”

“我们要建立各级放权授权的管理机制，放权的方向不能变，但每个人都要用好权力，集体也要建立相应的管理机制。”

“我希望美的能像欧美的大公司一样，即使没有大股东的参与，公司也能健康运作。到一定时候，我甚至可以不参加董事会，让董事会、管理层都专业化运作。”

“宁愿容忍一个亿的投资失误，也不愿容忍机制的弱化和衰落。”

-----美的创始人何享健

相比同行业其他公司，美的拥有空调产业链完整、千万级产能、东芝技术、配套产业齐全、成本控制等比较优势，但这些都不能算作美的核心竞争力，美的核心竞争力在于内部的运营管理机制。

----美的集团董事局主席方洪波

美的成功，根本原因在于机制建设。

美的管理运营机制最显著的特征之一，就是能够在有效管控的基础上不断激发活力，从而通过机制制度建设形成内在的竞争优势。

机制，是员工在美的工作、奋斗的“价值与保障”，让员工真正体现出职业的尊重和“责、权、权”的享受，是人性的绽放、善意的释放。

第二部分 机制是美的成功保障和关键

那么问题来了，这个机制到底是什么呢？限于篇幅，我们在这里就不讨论关于这个机制的其他过多内容了，而是直接给出我们的答案。

1.什么是机制？

机制是指组织中一种基本的制度（结构）设计和制度（政策）安排，它直接或间接地影响着组织中人们的行为和态度。该机制具有以下特点：

经常有一些企业主希望一招鲜解决所有问题，聘请一个高管解决所有问题，打广告吸引全世界的人来买。如果经营企业这么简单，就没有竞争，那是非常幼稚的想法。企业之间的竞争绝对是综合实力的较量，不存在“一针见血”的可能，某一因素的作用离不开整体的环境、土壤、时间和机遇，如何让综合因素发挥出最大的效果才是关键。

2. 该机制为什么重要？

企业持续增长的主要瓶颈在于内部机制建设。

企业内部变革调整跟不上外部市场竞争和变化；企业内部机制弱化、退化，形成内阻，机制优化跟不上，企业运行效率下降；企业为了追求增长而发展，内部管理体系、平台组织能力跟不上。说白了就是能力和野心不匹配。熵增是组织发展的伴随产物！

企业不能持续增长，根本原因在于内部问题，而内部问题的核心或关键在于机制的弱化和退化。经营企业就是要不断否定自己，不断改造和再生。企业成功的关键在于人才的质量和数量，而激活人才的关键在于机制建设。

机制是企业可持续发展的根本。

企业所谓持续成长，无非就是这些看得见的指标的对比：市场份额、市场地位、规模和盈利能力等等，这些都可以叫作生意；而生意的背后是什么呢？是运营、人力资源、财务体系、价值链体系等等，这些都可以叫作管理；而管理的背后是什么呢？是治理、分权、组织、激励等等，这些都可以叫作机制；机制的背后是企业家正确的价值观、管理层的领导能力；

3.美丽的机理是什么？

那么美的机制是什么呢？可以概括为以下四个方面，这是美的经营管理的精神内核和核心竞争力：

优美机制核心图

在美的六大管理机制中，各自的逻辑和定位有所不同：治理机制和运营机制是核心机制，分权机制、绩效机制、组织机制和用人机制是支撑机制。

美的六大机制的逻辑与定位

以治理机制为先导：实现所有权、经营权、代理权分离的现代治理模式；

以运营机制为核心，实现了以市场为导向的研发、生产、销售专业化一体化、高效的价值链协同运营模式。

它由四大机制支撑：分权机制解决权力分配，绩效机制解决利益分配，组织机制解决支撑载体，用人机制解决队伍建设。

第三部分：美的六大机制的实践

美的六大机制是如何定义、运作、划分、使用的？它们之间又是如何相互支撑的？我们来一一分析一下。

1.治理机制：

定义：公司治理机制是管理和控制公司的制度，是股东、董事会、经理层和其他利益相关者之间责任、权力和利益的分配和匹配。

功能/作用：美的通过一系列举措，实现MBO，自主定位市场运作和决策；通过委托代理关系、职业经理人大纲的有效推行、三会的全面建立家电下乡管理系统，建立了科学的现代公司治理制度。

运行结果：

2.运行机制：

定义：经营机制是保证企业能够持续、低成本、高效率地提供产品和服务，满足顾客需求的制度、结构和政策的总和??。在同一竞争战略指导下，在同质产品和技术的情况下，经营机制的好坏很大程度上决定了企业的盈利能力和竞争力。

功能/作用：美的始终坚持以市场为导向、以部门为支撑、以流程为中心，不断变革组织，优化机制，推动供应、研发、生产、销售价值链一体化运作，确保高效。

运营有效性：美的运营机制的持续优化与完善，有效支撑了美的高速成长扩张过程中的效率、成本、质量问题，竞争优势的持续强化是支撑美的实现经营业绩与盈利能力的核心要素。

3.去中心化机制：

定义：通过企业内各个层次、各个实体的权力的有效配置，明确组织不同层级、不同管理者的管理职责，最终形成能够快速响应市场、提高管理效率、具有较强的控制性、规范性、有效性的管理体系。

功能/作用：美的经过十余年的探索，建立了完善的分权体系、责任管理和有竞争力的激励制度，使组织和团队保持竞争力和活力。

美的去中心化机制是美的的“基本法”，具体运作包括以下几个方面：

运行结果：

4.履行机制：

定义：绩效机制是组织内部关于绩效创造、评估和分配的一系列制度和政策的总称。这就是我们一般所说的价值创造、价值评估和价值分配的逻辑和政策。

功能/作用：美的建立了从职业经理人到事业单位负责人、再到部门和个人的绩效考核体系，以价值衡量绩效、以绩效兑现利益的高绩效激励模式，激活了组织活力。高目标、高绩效、高压力是美的始终如一的绩效原则。

运营成果：绩效导向、市场导向深入人心，成为美的组织基因和文化基因的核心要素，从而协调、规范了每个团队、组织和个人的日常工作行为和**惯，整体上强化了美的的绩效创造能力。绩效的公平感很强，竞争意识很强，因此团结、聚集了一批行业精英，高层的稳定性很强。

如果说企业的核心竞争力是经营管理，管理的后面是机制，机制的根源是调整人，调整人的关键是激励，激励的本质是“钱”，那么，好的绩效机制，就是敢于付出、懂得付出、好好付出；

良好的绩效机制是：

敢于奉献——领导者要有分享的勇气；企业需要营造分享的文化；

会给——对于领导来说，意味着要公平、公正，让大家都心服口服；对于企业来说，意味着要建立绩效考核与分配机制；

好好给予——对领导来说，意味着你给予之后，人家会跟你打招呼，会更加努力地帮你赚钱；对企业来说，意味着建立绩效管理的闭环体系。

5.组织机制：

定义：组织架构、组织模式以及内部运行制度与流程的总称。组织机制旨在通过结构、模式、制度的优化，落实组织战略，实现业务突破，实现经营绩效。

职能/角色：不断适应各个发展阶段的战略主题和市场环境，变革内部组织，使其成为战略实施的有效载体。

美的的组织建设与组织变革围绕几个维度展开：

组织变革是常态（每三年大变革，每年中变革，每半年小变革），并且引领市场；

市场区域化、营销平台一体化、产品公司专业化、价值链一体化运作的组织与机制体系，确保了市场驱动、高效的运行机制。

美的一直能够处理好组织变革与稳定增长之间的矛盾，高增长的组织肯定会不断变化，但不能一直变化，不能影响企业战略的实施和经营业绩的实现。

·我们找到了适合家电行业高成长期的稳定、成熟的组织形式。美的一直坚持以事业部制为主线，经历了职能制、事业部制及其不断的优化调整，最终形成了现在的平台花事业部制。

美的的组织变革

组织变革是解决管理天花板的重要手段，也是支撑战略发展的基础。组织变革的成功很少取决于最佳时机，而有时则取决于否定当下最坚决的勇气。

6、用人机制：

定义：用人机制，是指企业聘用什么样的人、怎样聘用他们，选用什么样的人、怎样选用他们等制度安排和政策设计。

功能/作用：在用人机制上，内部培养人才、外部引进人才，任人唯贤、不拘一格，支撑企业发展的人才梯队建设。

美的人才政策：

就业前景：

人才是第一资源，营造人才环境。

人才理念：

我宁愿放弃一千万的生意，也不愿放弃一个对公司有用的人才！

就业标准：

“五用”与“五不用”

任用品德优良的人才，不要重用不熟悉业务的人。

用执行力强的人，而不是不能做小事的人

聘用具有团队精神的人，不聘用不服从大局的人。

选用善于学**的人，而不是不培训下属的人

任用勇于承担责任的人，而不是不善于改变的人。

美的用人机制从多个方面展开，从制定公司中长期人力资源战略入手，确立用人标准，打破“人脉、亲情、地域”的束缚，建立“能者上、庸者下”的用人机制；通过大量招收学生，凝聚企业发展生力军，培养自己的人才；建立多层次的人才培养体系；建立选拔、培养、保留、淘汰的机制，促进人才合理流动；出台《职业经理人基本行为准则》，建立职业经理人的约束与激励机制，明确美的培养职业经理人的文化与理念，从制度上保证美的职业经理人队伍更好更快成长。

经营成果：美的为企业发展培养了大批生力军，一大批英才将领，几十年来有力地支撑了美的发展，为美的更好的未来奠定了人才基础，也为社会贡献了一大批专业素养高、业务能力强的职业经理人。

企业的发展最终是人才的竞争！

由于篇幅有限，美的六大机制的具体操作细节和方法我们就不细说了，如有疑问欢迎留言交流讨论。

最后的想法

可持续的商业成功 = 企业家精神 x 战略 x 组织能力

组织能力=文化×人才×机制

企业可持续成功=企业家精神×战略×文化×人才×机制

机制=治理机制 运营机制 分配机制 组织机制 权力机制 雇佣机制

企业家的成功不算成功，组织的成功才是成功。组织之所以伟大，是因为个人！

组织的成功带动更多职业经理人的成功，个人因组织而伟大！

企业家成功的最终目的是创造出庞大的组织管理和治理机制，并利用这个组织创造巨大的企业价值。